Читать онлайн «Хватит платить за все! Снижение издержек в компании». Страница 27

Один из классических оптимизирующих приемов – это устранение дублирующихся функций в организации. Так, на одном целлюлозно-бумажном комбинате сортировка леса на хвойные и лиственные породы проводилась в течение производственного цикла целых три раза, при этом реально требовалось ее проводить только один раз, перед переработкой стволов деревьев в щепу. Таким образом, бригаду по сортировке леса можно было смело сократить либо направить на другие, более важные работы.

С точки зрения управления численностью к ее сокращению без ущерба для деятельности могут привести два основных класса методов: сокращение потребности в продукции (услуге) и собственно оптимизация деятельности.

К сокращению потребности относятся следующие мероприятия:

• устранение выполнения функции;

• сокращение объема работ;

• сокращение частоты выполнения работ;

• балансирование требований и качества продукта.

Эти мероприятия можно хорошо проиллюстрировать на примере функции подготовки некоторого управленческого отчета.

Устранение выполнения функции – когда мы понимаем, что для принятия управленческих решений данный отчет просто не нужен, и прекращаем его формировать.

Сокращение объема работ – когда мы изменяем структуру отчета, и из двадцати содержащихся в нем показателей теперь нужны только пять.

Сокращение частоты выполнения работ – когда вместо предоставления еженедельного отчета мы формируем его, например, раз в квартал.

Балансирование требований и качества продукта – когда нам требуются не точные цифры, а важна информация о непревышении неких пороговых значений показателей, и отчет таким образом упрощается.

К оптимизации деятельности относятся:

• устранение дублирования работ;

• выведение работ на аутсорсинг;

• упрощение процедур;

• автоматизация процедур.

Результатом применения вышеуказанных мероприятий может быть и изменение численности персонала. В данном случае следует подчеркнуть, что именно «может быть», но не обязательно будет, так как работников можно переучить и направить на выполнение других работ.

Качественно предельные значения изменения количества работников при применении некоторых оптимизирующих мероприятий показаны в табл. 5.1.

Управление качеством персонала. В экономике качество понимается как совокупность характеристик продукции, относящихся к ее способности удовлетворять установленные и предполагаемые требования потребителя. Таким образом, качество персонала – это его способность удовлетворять установленные и предполагаемые требования работодателя. С точки зрения экономики предприятия можно говорить и об эффективности персонала, т. е. о производительности его труда по отношению к затратам на него.

Допустим, один сотрудник с оплатой труда в 10 условных единиц (у. е.) в день выполняет типовое задание за 5 рабочих дней, а другой сотрудник с оплатой труда в 20 у. е. в день выполняет типовое задание за 2 рабочих дня. Таким образом, выполнение одного и того же задания в первом случае работодателю стоит 50 у. е., а во втором случае – 40 у. е. И это несмотря на то, что стоимость второго сотрудника в два раза выше, чем первого.

Таким образом, перед работодателем всегда стоит дилемма, как в известном монологе про раков: «Либо по три рубля, но маленькие, либо по пять, но большие».

Однако в реальной действительности есть три существенных замечания к описываемой модели эффективности персонала. Первое замечание: надо обязательно учитывать при управлении качеством персонала производственные планы, поскольку может выясниться, что высокопроизводительные работники будут недозагружены. Второе замечание: высокопроизводительные работники должны быть загружены более сложными и разнообразными заданиями, в противном случае они не будут развиваться дальше. Третье замечание: надо учитывать мотивацию к труду работников, которая, как известно, определяется не только размером заработной платы.

Существует две крайние модели управления качеством персонала, назовем их условно «профессиональная элита» и «кузница кадров». «Профессиональная элита» – это когда компания старается набирать высококвалифицированных и высокооплачиваемых профессионалов своего дела. «Кузница кадров» – когда компания предпочитает набирать низкоквалифицированных и при этом низкооплачиваемых работников. Набравшись профессионального опыта, такие сотрудники неизбежно будут уходить в другие компании на более высокие зарплаты, отсюда и название – «кузница кадров».

Разумеется, это крайности, в реальности компании могут сочетаться разные модели для различных категорий персонала. В ритейле традиционно работники в торговом зале (кассиры, продавцы-консультанты и т. п.), как бы это цинично не звучало, – «расходный материал». Однако при этом, скажем, маркетологи в управлении торговой сети – это уже «профессиональная элита».

Реальное соотношение персонала той или иной категории зависит от ряда факторов, и в первую очередь – от характера самой деятельности.

Хороший пример – организация войска в Древней Руси. У каждого уважающего себя князя была малочисленная, но хорошо вооруженная и прекрасно подготовленная дружина. Но в случае войны созывалось еще ополчение, которое было хуже подготовлено и вооружено, но при этом было многочисленно.

Для каждого предприятия, в принципе, можно построить математическую модель определения количества персонала разной квалификации и вычислить оптимальное соотношение для него.

Идея математической модели довольно простая. Есть персонал с определенной производительностью труда hi, и определенными ставками оплаты si. Имеется также определенный объем работы Q, который требуется выполнить за определенное время T.

Можно определить функцию стоимости выполнения работ вида F (xi) = ΣT × si × xi, где xi – переменная, означающая количество персонала с определенной производительностью труда. Также нужно ввести условия xi ≥ 0 и Σxi = Q/T.Таким образом, это классическая задача линейного программирования, для решения возможно использовать MS Excel.

Управление затратами на персонал. В ряде случаев организация заинтересована не столько в снижении численности персонала, сколько в снижении расходов на него. Все расходы персонала можно разнести на основные и дополнительные. К основным затратам относятся:

• постоянная часть заработной платы (оклад, персональные надбавки);

• переменная часть заработной платы (различные виды премий);