Читать онлайн «Хватит платить за все! Снижение издержек в компании». Страница 24

Изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса. Переход к другому типу оргструктуры – это довольно серьезный проект организационных изменений. Как показывает практика, наиболее часто приходится иметь дело с переходом от линейно-функционального типа организационной структуры к дивизиональному или к матричному типу. Преимущества и недостатки таких переходов сводятся к соотношению достоинств и недостатков каждого из этих типов структур.

Мы не будем приводить конкретные инструкции для таких переходов, да их и не может быть в принципе, поскольку каждый подобный проект является уникальным. При этом основная задача – спроектировать целевую систему управления компанией.

При проектировании, как правило, пользуются определенными методическими подходами (табл. 4.5).

Рекомендуется применять последовательно все три подхода в комплексе:

• принципиальные направления изменений мы определяем эмпирически, на основе сравнительного анализа (если есть такая возможность) либо с помощью экспертов;

• детальная проработка проектных решений делается с помощью инженерного подхода;

• «наполнение» системы управления персоналом происходит с помощью гуманитарного подхода.

При этом не исключена корректировка ранее разработанных проектных решений на каждом из этапов проектирования. Особенно это характерно при определении конкретных персоналий на ту или иную позицию в системе управления. В моей практике был подобный случай. Мы проектировали организационную структуру для крупной распределительной сетевой компании. По всем канонам, в частности, в ней должна быть должность заместителя генерального директора по персоналу (ранее не существовавшая), подразумевающая соответствующую компетенцию и круг обязанностей. Однако заказчик при рецензировании проекта организационной структуры ясно дал понять, что на эту должность у них кандидатов нет и в ближайшие полгода такого человека они просто не найдут. К сожалению, от такой идеи пришлось отказаться.

Общий алгоритм разработки (или совершенствования) новой системы управления заключается в выполнении перечисленных ниже шагов.

1. Диагностика существующей системы управления.

2. Проектирование новой системы управления.

3. Верификация и предварительное согласование проекта.

4. Детальная проработка нового проекта.

5. Внедрение новой системы управления.

Краткие описания каждого из этапов работы приведены в табл. 4.6.

* Примечание: структура организационно-нормативных документов приведена в приложении IV.

Принципы внедрения новой системы управления. Осуществление организационных преобразований – это, пожалуй, наиболее критичная стадия всего процесса, потому что именно в грамотном внедрении новой организационной структуры заключается успех мероприятия. Конечно, любую самую передовую идею способна загубить ее плохая реализация.

Готовых рецептов давать не будем, однако существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.

Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, для успешной реализации организационных изменений в компании необходимо деятельное участие высших должностных лиц. Без их прямой заинтересованности в результатах дело не сдвинется с места.

Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство людей изменения воспринимают негативно, во всяком случае, вначале, это известный психологический факт. Поэтому необходимо провести большую разъяснительную работу среди персонала, чтобы показать положительные моменты организационных изменений, а также пресечь в корне зарождающиеся слухи. Кроме того, если организационные изменения касаются подразделений, которые имеют контакты с контрагентами компании, необходимо оповестить о соответствующих изменениях и их.

Обучение персонала. Если организационные изменения связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (а как правило, так и происходит), необходимо заранее провести обучение персонала работе в новых условиях. Нужно обновить или создать заново соответствующие должностные инструкции и регламенты работы, провести тренинги по работе в новых условиях, при необходимости – провести профессиональную подготовку.

Последовательность в реализации изменений. Бывает, что проекты совершенствования организационной структуры организации не доводятся до конца по каким-либо причинам: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие «половинчатых» решений и т. п. Однако по сути такая ситуация означает провал проекта, поскольку результат так и не будет достигнут. Пропасть нельзя перепрыгнуть на 99 %.

Организация проекта внедрения новой системы управления. Внедрение новой системы управления выполняется согласно заранее разработанному плану внедрения, который содержит в себе:

• состав работ и их взаимосвязь;

• сроки выполнения проекта в целом и сроки выполнения промежуточных работ;

• перечень ответственных за выполнение работ в проекте;

• ресурсы, необходимые для выполнения всех работ.

План организационных преобразований обычно состоит из трех блоков:

• корпоративные мероприятия;

• организационные мероприятия;

• кадровые мероприятия.

Корпоративные мероприятия связаны с проведением изменений в структуре капитала и собственности: проведение советов директоров и общих собраний акционеров, внесение изменения в устав общества и т. д.

Организационные мероприятия – это подготовка компании к осуществлению хозяйственной деятельности в новых условиях: покупка/продажа/аренда объектов основных средств, подготовка инфраструктуры и рабочих мест, заключение/расторжение договоров с контрагентами, разработка/изменение организационнонормативной документации и т. д.

Кадровые мероприятия – это подбор/увольнение/перевод персонала, своевременное уведомление об изменении существенных условий труда, заключение новых трудовых контрактов, организация обучения и/или профессиональной переподготовки и т. д.

Пример плана проекта организационных изменений приводится в приложении V.

Типичные проблемы внедрения новой системы управления и методы их устранения. Существует несколько типичных проблем, с которыми сталкивались все компании, проводившие ту или иную реорганизацию деятельности.