Читать онлайн «Розничный персонал от А до Я». Страница 49

Ошибки, которых можно избежать

Самые первые ошибки возникают на стадии составления профиля вакансии:

– профиль составлен не точно, поверхностно, изобилует общими фразами;

– в профиле перечислено слишком много компетенций, при этом непонятно, какие из них являются ключевыми.

Ошибки при планировании подбора персонала:

– HR-р приступает к набору персонала, не имея на руках подписанного штатного расписания, в котором содержится информация о том, сколько и какого персонала необходимо;

– требования к искомому персоналу искусственно занижаются вследствие «горящих» сроков;

– не правильно рассчитан бюджет подбора, сроки подбора (либо слишком рано, либо с опозданием), сроки выхода рекламных объявлений.

Ошибки в стратегии подбора:

– отсутствие регламента подбора и единых стандартов подбора;

– осуществление стихийного подбора, что влечет за собой увеличение текучести персонала;

– недостоверно представленная соискателям информация о компании (об условиях труда, функционале, мотивации и т. д.);

– затягивание сроков принятия решения по определению финалиста (в итоге, кандидаты, в ожидании обратной связи от Вас, успевают найти другую работу);

– неадекватная оценка соискателя (например, когда приоритет отдается не кандидатам, обладающим необходимыми навыками и; компетенциями, а кандидатам, из определенной компании);

– отсутствие необходимого бюджета на закрытие вакансий.

Ошибки самого рекрутера:

– рекрутер плохо понимает специфику деятельности компании (отдельных ее подразделений);

в качестве оценщика выступает слишком молодой HR-р, не имеющий достаточного жизненного опыта для оценки кандидатов;

– оценка осуществляется на уровне интуиции (по принципу «нравится-не нравится», отсутствует обоснование);

– не правильно расставленные приоритеты в очередности поиска кандидатов, а также большая перегрузка (вакансий слишком много);

– закрытие вакансий, даже самых низовых с помощью привлечения сторонних лиц.

Ошибки при подборе ТОП-ов и линейных руководителей:

– проведение интервью в «улье» (кабинете, где кроме Вас, находятся еще несколько неумолкающих сотрудников);

– непонимание разницы между интервью с соискателем на руководящую позицию (в том числе ТОП-менеджером) и обычным собеседованием с продавцом или специалистом;

– неподготовленность к предстоящей беседе;

– выделение на общение менее часа;

– ведение интервью в форме допроса;

– не корректное поведение (например, задавание вопросов, связанных с интимной жизнью);

– во время интервью, продолжать что-то печатать, знакомиться с почтой, отвечать на посторонние телефонные звонки;

– позиция: лишь бы вакансию закрыть, а там, хоть трава не расти;

– не отступать от формальных требований, таких, как определенное образование, опыт работы именно в определенной компании, пол и т. д. считая, что только соответствие этим требованиям, выступает гарантом успешности кандидата;

– трансляция соискателю негативной информации о компании;

– неинформированность о стратегии компании, конкурентных преимуществах, стратегических планах;

– приглашение на собеседование соискателя у которого пожелания по з/п на порядок выше того, что предлагает Ваша компания;

– неумение рекрутёра «продать» компанию;

– демонстрация неуверенной позиции, когда становится очевидным, что интервьюер сам толком не понимает, для чего он ищет для компании данного руководителя (ТОП-менеджера).

Ошибки при подборе торгового персонала:

– «затыкание дыр» кем придется;

– максимизация требований к будущему продавцу;

– прием на работу по принципу «приятной внешности»;

– прием по возрастному принципу;

– прием на работу безынициативного сотрудника, который не умеет и не хочет продавать;

– принятие на работу сотрудника с «подмоченной» репутацией, плохими рекомендациями;

– принятие сотрудника с завышенными ожиданиями (как в части мотивации, организации рабочего процесса, так и в части скорости карьерного роста);

– оценка коммуникативных навыков претендентов отдельно от уровня их общего развития (интеллекта);

– игнорирование такого важного качества, как эмоциональный интеллект;

– прекращение поиска персонала, когда все вакансии закрыты. (Поиск продавцов нужно вести ПОСТОЯННО, даже если численность штата укомплектована на все 100 %. Я сейчас говорю, прежде всего, о большеформатных магазинах. (Конечно, если в Вашем магазине работает четыре продавца, это рекомендация не для Вас). Редкий ритейлер может похвастаться низкой текучестью персонала. В основном, она высока (от 60 %).

Ошибки, при захождении в новый город:

– ошибки бюджетирования (дефицит бюджета);

– ошибки при выборе источников размещения (и как следствие, отсутствие откликов);

– ошибки в сроках размещения (слишком рано, либо поздно);

– ошибки при проведении мониторинга: конкурентной среды, заработных плат в городе и т. д. (Важно владеть информацией, связанной с уровнем заработных плат в городе, куда Вы «заходите». Вы должны четко понимать, какой пакет бенефитов предлагают конкуренты. Но было бы в корне неверным ориентироваться лишь на конечную цифру, предлагаемую конкурентами своему торговому персоналу. Ведь не менее важны физические нагрузки, которые ложатся на плечи сотрудников, а как же важны требования, которые предъявляются не только на входе, но и в процессе работы. Делая соискателю предложение, всегда необходимо помнить, что выбираем не только мы, но и нас. Особенно это актуально сегодня, когда на рынке труда высокая конкуренция. В связи с этим вспоминается рассказ моей коллеги, которая начинала работать HR—ром в конце 90-х: «У меня лежала пачка анкет, заполненных на продавца-консультанта. Все соискатели были с высшим образованием, а некоторые с научной степенью. Я могла выбрать не просто хорошего соискателя, а буквально лучшего из лучших». К сожалению, ситуация на рынке труда сегодня не дает нам шансов рассчитывать на подобного рода широкий выбор).

Ошибки в должностных инструкциях (ДИ):

– недооценка (обесценивание) ДИ, как таковой;

– формальный подход к составлению ДИ;

– отсутствие в ДИ прописанных квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения должностных обязанностей;

– составление ДИ сотрудником для самого себя;

– отсутствие в ДИ порядка взаимодействия с представителями других структурных подразделений.

Из всего вышесказанного становится очевидным, тот факт, что далеко не любой, и не каждый может успешно работать в рознице, на позиции HR-ра. Посему оценка персональщика, который будет работать в Вашей компании, имеет огромное значение.