Читать онлайн «Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями». Страница 57

Создание героев, легенд, мифов. Во всех организациях имеются свои герои, легенды и мифы. Например, Ангус Макдональд в былом AT&T, Уилсон в Xerox, Уотсон в IBM, Мэри Кей Эш в Mary Kay. Рассказы об этих выдающихся людях – простой и наглядный способ передать, что важно для компании. Рассказы о подвигах во имя клиентов в FedEx и Nordstrom, об упорстве новаторов в 3M и J&J подтверждают стандарты поведения и работы. В переходный период руководителям нужно позаботиться о создании новых героев и сюжетов, которые проиллюстрируют новый путь и новые стандарты.

Барневик из ABB говорит: «Нужно использовать историю успеха организации для подавления сопротивления. <…> Если вы решили изменить направление, людей нужно встряхнуть – не угрожая, а показывая, как поступать в схожей ситуации» [Schares, 1993, p. 208]. Героев нужно чествовать – люди увидят, что казавшееся несбыточным возможно и уже имело место и было вознаграждено.

Использование слов и символов. Руководители не снимают копии, не проводят чеки через бухгалтерию, не поставляют газ, не торгуют продуктами, не осуществляют исследования. Они работают с символами, информацией, структурами, организационными процессами. Руководство может формировать поведение сотрудников и направлять их внимание именно с помощью символов. Где человек сидит, как называется его должность, различные официальные события – это мощные орудия символического управления. Если Xerox, компания копировальных аппаратов, превращается в Xerox – компанию, работающую с документами, то смена концепции предполагает и смену корпоративного видения. Точно так же переезд Ciba Vision из штаб-квартиры в Базеле в Атланту свидетельствует о том, что компания стала представлять себя по-новому – как более независимую, предпринимательскую. В меньшем масштабе любое повышение или понижение, смена кабинета, закрытие корпоративной столовой – не такие громкие, но явственные сигналы о будущем. Назвать всех сотрудников своими союзниками или членами команды вроде бы пустяк, но если повторять эти обозначения постоянно, то постепенно оборот речи скажется на том, как люди видят самих себя и других.

Управление повседневным поведением – самое дешевое и вместе с тем самое сильное средство формирования организационной политики. Сами по себе будничные поступки едва ли замечаются руководством, но, если эти поступки осознаны и согласованы, они очень даже способны привлечь внимание и склонить сотрудников к определенным интерпретациям. Сами по себе поступки незначительны, тем удивительнее и мощнее их кумулятивный эффект.

Укрепление стабильности. Вот что еще требуется, чтобы противостоять политическим интригам в организации: нужно укреплять стабильность даже перед лицом перемен. Чтобы смягчить деструктивность политических интриг, руководители могут в первую очередь подготовить к переменам ключевые фигуры, заранее обеспечив их детальной информацией, говоря с ними честно и откровенно и самой своей последовательностью смягчая неприятное чувство неопределенности. В том числе важно дать понять, что именно останется в неизменном виде, за что можно уцепиться при переходе в будущее. Если какие-то аспекты культуры, географического размещения, какие-то кадровые принципы не будут меняться, эти якоря стабильности следует сразу выделить и всемерно укреплять. В Alcoa даже в разгар широкомасштабной реформы О’Нил и его команда ясно давали понять, что славное инженерное наследие компании и ее высококачественная работа с алюминием есть нечто неизменное. Когда переориентировалась Kodak, Джордж Фишер подчеркивал традиционную преданность рынку фотооборудования и отказ от диверсификации. Чем лучше люди понимают, что остается неизменным, тем меньше страх перед будущим.

Еще одна вполне вероятная головная боль для руководства, затеявшего полномасштабную реформу, – сопротивление, вызванное индивидуальными тревогами. Психологические последствия тревожности и стресса хорошо известны (см. рисунок 8.2). Стресс вынуждает человека закрыться и воспротивиться переменам – активно или пассивно. Как сформулировал один руководитель, всякий раз пытаясь затеять перестройку в организации, он слышал девять вопросов: «Почему? Почему? Почему? Когда? Когда? Когда? Почему я? Почему я? Почему я?» Предлагаем четыре практических шага по устранению дисфункциональной тревожности и стимулированию конструктивного поведения: во-первых, нужно пробудить недовольство существующим положением вещей, затем привлечь к соучастию, отмечать и награждать новые виды поведения и предоставить людям время и возможность проститься с прошлым.

Пробуждение недовольства нынешним положением дел. Первый, самый важный шаг к стимулированию конструктивного поведения – добиться, чтобы люди поняли необходимость перемен на эмоциональном уровне, а не только на интеллектуальном. Большинству из нас свойственно пугаться при столкновении с незнакомой ситуацией. Мы цепляемся за статус-кво, продвигаемся вперед еле-еле, избегая скачков веры, которых порой требуют подобные революционные перемены. Но истории организационных провалов, которые мы так подробно обсудили, предостерегают: если настало время перенаправить инновационные потоки, постепенное усовершенствование уже не поможет.

Каким образом успешные реформаторы сообщают сотрудникам эмоциональную энергию, необходимую для перемен? Они убедительно доказывают, что наступил кризис, – и в том случае, если компания и в самом деле стала хуже работать, и кризис уже очевиден, и в том случае, когда дела идут хорошо, но кризис поджидает впереди. Роберто Гойзуэта, генеральный директор Coca-Cola, помнит старую хитрость: «Если у вас нет врага – придумайте его» [Fortune, 1995, p. 98]. Брайан Думейн предлагает некоторые варианты действий, с помощью которых руководитель, готовящий реформу, может вызвать нужный ему кризис [Dumaine, 1993, p. 123–130].

• Поищите факты, указывающие на неизбежность кризиса (текущие результаты, отзывы клиентов и т. д.).

• Представьте этот кризис как можно убедительнее.

• Используйте простые средства сообщения, чтобы донести до всех угрозу кризиса.

• Покажите сотрудникам картинку, вызывающую эмоциональную реакцию.

• Предложите план и средства выхода из кризиса.

• Убедитесь в преданности всех членов своей команды (нужна единая концепция развития и много миссионеров).

• Будьте готовы столкнуться с сопротивлением и продумайте план, как справиться с ним.