Читать онлайн «Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями». Страница 27

Организация обычно получает то, что поощряет [Kerr, 1995; Lucas, 1996; O’Reilly, Weitz, 1980]. Поэтому формальные системы вознаграждения, оценки и контроля должны соответствовать ее актуальным задачам. Руководитель должен оценить существующие системы вознаграждения, оценки и контроля. Слишком часто они не соответствуют требованиям актуальных задач. Когда большую группу менеджеров крупной американской компьютерной компании спросили, как можно продвинуться по службе в их компании, они ответили, что для этого нужно делать хорошие презентации, льстить боссу и всегда быть в курсе политических веяний. При этом высшее руководство этой организации без конца твердило о необходимости инноваций и готовности рисковать. А в другой крупной диверсифицированной европейской компании менеджеры ответили, что в ней вознаграждается избегание риска и консерватизм. Именно на этом была основана формальная система вознаграждения, несмотря на то что в компании полным ходом шла программа, направленная на повышение гибкости и открытости новым возможностям.

Системы вознаграждения зависят от элементов задач. В компании ВОС быстро развивающиеся рынки Дальнего Востока требовали совершенно иных задач, чем зрелый британский рынок. Требования в разных регионах отличались, и системы вознаграждения и оценки тоже должны были быть разными. Но, если для выполнения актуальных задач (например, для разработки новой технологии) нужны сотрудничество и интеграция, система вознаграждения должна подкреплять успешное сотрудничество. Поэтому системы оценки и вознаграждения региональных подразделений ВОС также должны были способствовать сотрудничеству.

Руководителю также нужно обеспечить, чтобы формальные системы вознаграждения и оценки были справедливыми. Все без исключения сотрудники, группы и команды должны видеть последствия высокой и низкой эффективности. Если система вознаграждения воспринимается всеми как несправедливая (не учитывающая эффективности работы, она не дает стимулов для эффективной работы [Foulkes, 1991]. Хуже такой системы может быть только отсутствие всякой системы, когда вообще никто не знает, по каким критериям люди получают премии. Иногда трудно оценить эффективность, особенно для сложных, взаимозависимых задач, но тщательно продуманные, основанные на конкретных критериях системы вознаграждения могут стать мощным фактором эффективности, в то время как плохо организованные системы вознаграждения могут стать причиной сегодняшних пробелов в эффективности.

Последний элемент формальной организации, соответствие актуальным задачам которого нужно оценить, – это система развития карьеры. Карьерная «лестница» всегда является объектом особого внимания сотрудников, и она должна отражать требования актуальных задач. Например, если в ВОС менеджер может рассчитывать на продвижение только в рамках регионального представительства, то его компетенции будут ограничены только определенными регионами и ему будет сложно перенести их в другие регионы. При этом в компании не будет неформальных коммуникационных сетей. А системы развития карьеры в АВВ основаны на технических и глобальных компетенциях. Посредством функционального карьерного менеджмента, а также глобальной интеграции менеджеры компании могут развивать свою карьеру в разных регионах и в разных функциональных областях. В компании Philips до недавних пор успешная карьера означала получение поста главы регионального представительства. Поэтому этот пост занимали самые талантливые менеджеры. В результате реорганизации Philips стала компанией, ориентированной на продукт, и предыдущая система развития карьеры уже не соответствовала требованиям актуальных задач. Если эту систему не изменить, она может невольно сделать Philips заложницей ее прошлого и помешать ей реализовать новую стратегию.

Опишите формальные аспекты организации вашего подразделения. Какова формальная структура вашего подразделения? Каковы формальные механизмы объединения в вашем подразделении в рамках всей организации с партнерами и поставщиками за пределами компании? Что формально измеряется и контролируется в вашей организации? Как устроены формальные системы развития карьеры?

Насколько формальная организация помогает выполнять актуальные задачи? Насколько структура, система, поощрение и средства контроля соответствуют требованиям задач и потока операций?

Описанные выше аспекты организации отражают формальную структуру, систему вознаграждения и роли в компании. Неформальная организация отражает неформальные структуры, системы вознаграждения и роли. Неформальная структура, полномочия и коммуникация основаны на неформальных моделях взаимодействия. Нормы и ценности определяют культуру организации и действуют как система социального контроля[19]. Культура может способствовать инновациям, но может и препятствовать их разработке. Если руководитель не осознает влияния социального контроля и не уделяет должного внимания активному формированию неформальных моделей взаимодействия, культура может порождать инерцию, препятствующую инновациям и изменениям. Руководитель может диагностировать такие модели и намеренно формировать их. В какой степени организационная культура и неформальная организация подразделения соответствуют его актуальным задачам?

Культуру организации или группы определяют ее нормы и ценности. Ценности отражают убеждения о том, что важно. Нормы – это общепринятые социальные ожидания по поводу тех или иных установок и норм поведения. Соблюдение норм считается правильным, а их несоблюдение наказывается [Barnard, 1938; Homans, 1950; Katz, Kahn, 1966]. Нормы и ценности – фундамент культуры организации. Они могут помогать или мешать в реализации стратегии подразделения. В Intel, крупной компании по производству полупроводников, одной из общепринятых ценностей является скорость. Поэтому сотрудники понимают, как и почему важно действовать быстро.

Нормы организации могут оказывать влияние на множество аспектов ее деятельности, например на поведение (в компании не принято работать по выходным или принято проявлять инициативу), установки («мы против них»), ориентацию на клиента (в компании принято обращать особое внимание на отзывы клиентов), отношения с другими отделами или подразделениями (мы не доверяем этим «ботаникам» из отдела исследований и разработок), методы разрешения конфликтов (у нас не принято открыто конфликтовать) и дресс-код (у нас принято носить деловой костюм с галстуком). Нормы отражают общие представления о том, что важно, поэтому в разных подразделениях организации они могут быть разными. Например, нормы производственного отдела, вероятно, будут отличаться от норм отдела маркетинга; нормы одного регионального представительства могут отличаться от норм другого.