Читать онлайн «Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения». Страница 19

АДИЗЕС ПРЕДЛАГАЕТ ОТДЕЛИТЬ ФИНАНСЫ ОТ УЧЕТА, ПРОДАЖИ – ОТ МАРКЕТИНГА, R&D – ОТ ПРОИЗВОДСТВА

Ошибка собственника, часто совершаемая при переходе к системному управлению, – это поиск зама точно такого же, как он сам. Казалось бы, логично, но это абсолютно неправильно. Действительно, проще найти общий язык с похожим человеком. Но для компании будет гораздо полезнее, если ее возглавит человек, выполняющий хорошо те функции, которые у собственника получаются плохо. А поскольку владельцы компаний редко имеют много «витамина» А, то им нужно искать себе заместителей с отличными администраторскими способностями. Проблема в том, что предприниматели (Е) и администраторы (А) не симпатизируют друг другу. Однако руководителю придется временно (на период первичной реструктуризации) отбросить в сторону личные симпатии, потому что при переходе к системному менеджменту компании нужно замедлить темпы роста, стабилизировать свое положение, чтобы успешно пережить реструктуризацию. А для этого необходим хороший администратор.

Впрочем, ему не стоит слишком долго задерживаться у штурвала. Администратор должен руководить компанией во время реструктуризации, а потом отойти в сторону.

Потому что по завершении переходного этапа организации нужно будет опять быстро развиваться, используя новые идеи и подходы. А обеспечить это даже очень хороший администратор не сможет. Таким образом, СОО, который становится СЕО на время реструктуризации, после нее должен вернуться на свое место. Это может быть как тот же человек, так и новый. Часто сотрудник, занимающий должность СОО, на время реструктуризации поднимается до СЕО, а потом уходит из компании. Это решение зависит от личности менеджера. Если он понимает, что идет на должность генерального директора на определенный период, по окончании которого будет иметь в своем распоряжении часть компании (например, быстро развивающуюся бизнес-единицу), и его это устраивает, то он может и не уходить. По завершении переходного периода во главе компании нет одного руководителя, который полностью заменил бы собственника. В системной организации управление осуществляет, как правило, совет директоров, состоящий как минимум из трех людей: «администратора», «производителя» и «предпринимателя», которых «интегрирует» новый человек, занимающий пост СЕО.

Но он по своей сути отличен от основателя: это Интегратор с большой буквы, а не предприниматель (Е). В западных компаниях (хотя по традиции считается, что СЕО стоит немного выше) он равен в правах со своими ключевыми заместителями: администратором (СІО или СFO), СОО и вице-президентом по маркетингу (развитию, стратегии).

Итак, переход от предпринимательского менеджмента к системному – процесс длительный и начинается с собственника (табл. 1). Именно от него зависит, станет ли компания независимой. Однако нужно иметь в виду: только системная организация может достигнуть этапа расцвета и в полной мере раскрыть свой потенциал.

Таблица 1. Последовательность перехода к системному менеджменту

В каждой компании есть набор проблем, идентификация и решение которых дают возможность полнее задействовать свой потенциал и продвинуться вперед. Организационная диагностика, проведенная по методологии Адизеса, помогает определить самые сложные препятствия, устранив которые можно добиться повышения результативности и эффективности, внедрения инноваций и усиления интеграции в коллективе. В статье пойдет речь о том, как определить состав участников этого процесса и как его успешно реализовать.

Трансформация компании по методологии Адизеса состоит из 11 шагов, первый из них – это анализ проблем, так называемая синергетическая диагностика (или синдаг). Особенность и преимущество синдага состоят в том, что сотрудники компании, находящиеся на разных ее уровнях, получают возможность не только определить, сформулировать и четко обозначить для себя наиболее важные проблемы, но и в открытой атмосфере озвучить их, идентифицировать, систематизировать и положить начало командной работе с ними. Идентификация проблем происходит спонтанно, не требует обширной предварительной подготовки. Синдаг можно проводить в любой компании, достигшей определенного уровня зрелости в количественном и качественном смысле. Это должна быть как минимум стадия бурного роста на кривой жизненного цикла по Адизесу – то есть этап выживания пройден, бизнес еще не упорядочен, но перспективен. Сотрудников должно быть не менее ста. А собственник компании должен иметь время расслабиться, слушать окружающих и думать о будущем. Во многих важных для всей компании мероприятиях (встречах рабочих групп, заседаниях комитетов и т. п.) обычно участвуют представители высших уровней организационной иерархии – таким образом отражается оргструктура в уменьшенном масштабе. Для синдага это правило применимо лишь отчасти. Гораздо важнее для правильной диагностики собрать сотрудников, которые представили бы все многообразие существующих в организации интересов и мнений.

Разумеется, присутствие первого лица или менеджера, который обладает финальным правом принимать решение «да» и «нет», обязательно. Если он не придет на синдаг, диагностика и анализ окажутся неполноценными, а последующее внедрение принятых решений, скорее всего, будет блокироваться. Необходимо также присутствие сотрудников, которые важны для компании, – независимо от занимаемых должностей и уровней управления. Если в компании несколько подразделений, выполняющих одинаковые или похожие функции (скажем, в розничное подразделение входит пять магазинов), можно не приглашать руководителей каждого из них. Достаточно одного-двух, мнение которых наиболее точно отражает позицию этого управленческого звена. Что касается ценных сотрудников, представляющих более низкие уровни, то определить, кто на синдаге будет полезен, как правило, не составляет труда. Обычно эти люди хорошо известны в организации. Это может быть, например, заметный успешный продавец или другой сотрудник, который пользуется уважением в коллективе и с мнением которого считаются. О нем наверняка знают и в центральном офисе. Именно таких людей стоит привлекать к синергетической диагностике.

Распространенная ошибка при подборе участников – звать только тех, кто разделяет позиции, которые будут выражены на встрече. Многие так делают (намеренно или подсознательно), чтобы избежать лишних разногласий и показать сотрудникам, что мы – «команда». Для синдага это противопоказано, иначе вы не получите тот результат, к которому стремитесь: не создадите атмосферу конструктивного конфликта и не сможете выявить все серьезные проблемы.