Читать онлайн «Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке». Страница 6

Самая серьезная проблема, с которой приходится иметь дело менеджерам виртуальных организаций, — управление взаимодействием между «гибкими технологиями», то есть людьми, и другими физическими системами. Люди и технологические функции действуют на основе правил, которые различаются фундаментальным образом; компьютеры и программное обеспечение, а также электронные системы могут быть размещены в организации и функционировать одинаково, тогда как каждый человек, будучи биологическим организмом, уникален. Мы все больше и больше полагаемся на надежность работы электронных и механических систем, поэтому создаем такие системы, к которым человеку приходится приспосабливаться (простой пример — автоматическая телефонная система, предлагающая абоненту возможности, зависящие от выбранной услуги). Далее мы покажем, что такой подход загоняет подобные системы в такую же ловушку, что и приверженцев научного управления, которые столетие назад попытались регулировать поведение людей правилами, пригодными для машин. Лучшими системами, по мнению кибернетика А. Колмогорова (Kolmogorov, 1965), являются наиболее сложные из них, так как они предоставляют максимальное число возможностей для взаимодействия человека и машины, а поэтому способны обрабатывать максимальный объем информации и знаний.

Идея виртуальной организации пересекается с несколькими другими современными концепциями менеджмента, особенно с теорией управления знаниями и с теорией «обучающихся организаций». Последнюю ввели в обиход гуру менеджмента Северной Америки Петере и Батерман (Peters и Waterman, 1982); выражением «обучающиеся организации» они обозначили компании, которые инвестировали средства в исследования и развитие и рассматривают знания как активы организации. (Выражение «думающие организации», известное с 1920-х годов, имеет тот же смысл.) О том, что знания можно рассматривать как нечто ценное само по себе, заявили в своей работе в конце 1980-х годов Ари де Гёз и Питер Сенге (Arie de Geus и Peter M. Senge) из компании Royal Dutch/Shell и Массачусетского технологического института, а де Гёз (de Geus, 1988) сделал известное ныне утверждение, что в будущем способность учиться быстрее конкурентов может быть единственным заслуживающим поддержки конкурентным преимуществом компании. Это, в свою очередь, приводит к идее «капитала знаний»: знания рассматриваются как вводный фактор того же уровня, что и традиционные факторы, такие, как капиталы, определяемые производством, земельными фондами, трудовыми ресурсами и денежными средствами. Дэвисом и Мейером (Davis и Meyer, 1998) капитал знаний рассматривался согласованно с другими видами капитала, например с организационным или с человеческим капиталом, — об их взаимосвязях детально рассказано далее. Уорнер и Витцель (Warner и Witzel, 1998) предположили, что одна из ключевых задач генерального менеджера компании — приобретение, использование, создание и распространение знаний в организации, а также развитие модели их производства и распространения. Альберт Бредли (Albert Bradley, 1997) более масштабно прокомментировал расширение отраслей, зависящих от накопленных знаний, показывая на примере различных экономических параметров, как знания использовались для создания и приращения ценности.

Отношение этих концепций к виртуальным организациям крайне просто: технологические сети, на основе которых и построены эти организации, существуют для передачи знаний. Последние могут принимать различные формы — от устоявшихся, принятых для финансовой или рыночной статистики, до любых других. Согласно утверждениям классиков японской школы менеджмента Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi, 1995), сети можно использовать не только для циркуляции знаний, но и непосредственно для их создания. Однако основатель компьютерной фирмы, которая носит его имя, Майкл Делл (Michael Dell, 1999), проницательно указал, что функция сетей — передача знаний.

Знания — основа жизненной силы виртуальных организаций. Термин «капитал знаний» почти в полной мере передает их важность. Знания — это не только фактор, который вносит свой вклад: создание, передача и использование знаний оказывают влияние почти на все, чем занимается виртуальная организация. Отключение потока знаний подобно отключению основных мощностей или физическому отключению сети. Если знаний для передачи нет — сеть пуста и бесполезна, а подключенные к ней менеджеры и сотрудники в значительной степени изолированы и лишены силы. Наглядным примером может служить трагедия 11 сентября 2001 года, когда в результате атаки террористов был разрушен Международный центр торговли, и пришлось эвакуировать людей из многих других офисных зданий, расположенных в этом финансовом районе Нью-Йорка. Во всех зданиях, кроме тех, что непосредственно подверглись атаке, инфраструктура осталась нетронутой. Но так как никто из людей не работал, сеть бездействовала, и финансовое сообщество не функционировало несколько дней.

Как это отличается от работы традиционных организаций? Они тоже зависят от знаний: от профессионализма сотрудников, от того, насколько менеджеры разбираются в тенденциях рынка, от проведения исследований с целью ввода новой продукции и улучшения уже существующей и т. д. Различие не фатально в том, что касается важности знаний самих, по себе, — она признавалась еще в XIX веке такими экономистами, как Нассау Сеньор или Карл Маркс; гораздо сильнее различаются виды требуемых знаний и способы их использования. И как технологические сети бездействуют без знаний, которые передаются по ним, так и в виртуальных организациях знания совершенно бесполезны, если нет сетей, по которым их можно передать. В традиционных организациях существуют различные способы для передачи знаний, в том числе посредством бесед и совещаний. В виртуальных организациях, где люди работают удаленно или совершают покупки через удаленные сайты, все зависит от способности сети обрабатывать знания и передавать их во вразумительной форме. Таким образом, критически важной становится роль технологии, причем не только потому, что она делает возможным само существование подобной компании, но и потому, что при некорректной работе поток знаний может быть прерван, в результате чего сотрудники и клиенты окажутся вне системы, и будут пребывать в полном неведении.

Технология и знания — вот два важнейших компонента при построении виртуальной организации. Однако такая организация никогда не станет активной без добавления третьего, не менее важного элемента — людей. Не случайно в новых теориях, таких, как теории «обучающихся» организаций или капитала знаний/управления знаниями, акцент делается на человеческий фактор. То же самое справедливо и для виртуальных организаций. Мы утверждаем, что в виртуальных организациях главенствует не технология, а концепция центральной роли человека: управлять людьми гораздо важнее, чем технологиями, однако нельзя полностью отделить одно от другого. В виртуальных организациях необходимо и то, и другое — это менеджмент людей, управляющих технологиями.