Читать онлайн «Привлечение, удержание и развитие персонала компании». Страница 9

• Снижение озабоченности и неопределенности у новых работников.

• Сокращение текучести рабочей силы. Если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением.

• Экономия времени руководителя и сотрудников. Проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них.

• Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Как показали исследования, 52 % работников считают, что наиболее сложный период в процессе адаптации – это первая неделя; 43 % – первый месяц работы и лишь 5 % – первые три месяца работы в компании.

На эффективность трудовой адаптации оказывают воздействие многообразные факторы (рис. 3.6), но среди основных проблем в первые месяцы работы сотрудники выделили:

• вхождение в коллектив – 40 %;

• освоение новых должностных обязанностей – 34 %;

• привыкание к корпоративной культуре – 13 %;

• привыкание к новым условиям труда – 13 %.

Рис. 3.6. Факторы, влияющие на адаптацию новых сотрудников

Ошибки, связанные с адаптацией сотрудников на новом месте работы, можно условно разделить на два вида: поведенческие и функциональные.

Поведенческие зависят от самого человека, его воспитания и культуры. К ним, например, можно отнести:

• завышенные ожидания и притязания;

• нежелание понимать и принимать корпоративную культуру компании;

• неумение ждать, склонность делать преждевременные выводы;

• безынициативность;

• нежелание брать на себя ответственность и т. д.

Функциональные ошибки связаны с профессиональными и управленческими качествами нового работника, однако нередко они совершаются по вине организации. Прежде всего это:

• недооценка роли и значения процесса адаптации как самим работником, так и его руководителем, коллегами, кадровой службой организации;

• невнимание к анализу социальных аспектов деятельности компании;

• формализм, поспешность или перекладывание задач адаптации на более поздний период из-за загруженности текущей производственной деятельностью.

У специалистов процесс профессиональной и социальной адаптации включает несколько этапов, временной масштаб которых может быть различен, что зависит от ряда факторов.

• Ознакомление с организацией (от одного месяца до трех).

• Приспособление: на этом этапе происходит постепенное привыкание, усвоение норм и стереотипов трудового и социального поведения в организации, достигается совместимость с коллегами (как правило, до одного года).

• Идентификация, т. е. происходит полное приспособление работника к среде организации и постепенная его интеграция в организацию, когда личные цели отождествляются с организационными целями.

Знакомство с организацией

(список возможных тем)

• Подробная история компании и ее развитие.

• Высшее и среднее звено управления.

• Наиболее важные документы компании.

• Описание бизнеса организации. Политика в области работы с заказчиками.

• Содержание работы, должностная инструкция, пределы полномочий, ответственность.

• Система качества.

• Взаимодействие с другими отделами или людьми.

• Техника безопасности на предприятии (инструктаж).

• Список документов, с которыми новому работнику необходимо ознакомиться в первую очередь.

Долгие годы считалось, что руководителям помощь в адаптации на новом месте работы не нужна. Поэтому специальные ориентационные программы, литература по данной проблеме практически отсутствуют. Если и публикуются статьи, проводятся занятия, то они в основном посвящены адаптации специалистов, которые меняют организацию или рабочее место.

Но нельзя не согласиться с тем фактом, что цена ошибок руководителя в новой компании, в новом коллективе значительно выше, а их последствия бывают более тяжелыми как для организации, так и для самого менеджера как личности. И если рядовым сотрудникам на новом рабочем месте готовы помочь коллеги, наставники, менеджеры по персоналу, то новый руководитель, как правило, предоставлен сам себе, набивая шишки, наталкиваясь на множество «подводных камней», которые есть в любой фирме.

Особенность процесса адаптации ключевых менеджеров в новой организации заключается в том, что у них нет времени на последовательное прохождение всех этих этапов, от них порой требуется подготовка и принятие управленческих решений уже в первый день работы в новой организации.

Вот почему начинающим руководителям, особенно молодым, наряду с решением профессиональных, управленческих задач необходимо уделять самое пристальное внимание формированию своей личной адаптационной программы в организации. Ее цели – определить конкретные мероприятия для оперативной и эффективной адаптации, которые позволят облегчить процесс вхождения в должность, в курс новых задач, в организацию в целом.

В современном менеджменте выделяется несколько стратегий адаптации руководителя, например:

• выжидательная, когда новый руководитель постепенно изучает общую ситуацию, особенности деятельности организации, ее подразделений. Характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, коллег, подчиненных;

• критическая. Исходя из признания предшествующего опыта как неудовлетворительного, новый руководитель, постоянно критикуя прежнее руководство, реформирует их деятельность, стремится в максимально короткие сроки добиться положительного результата и продемонстрировать свои управленческие способности;

• рациональная. Основана на выделении нескольких ключевых направлений деятельности с целью решения наиболее актуальных для организации проблем.

Чем выше позиция руководителя, тем более индивидуально должна строиться программа адаптации. Но главная сложность адаптации топ-менеджера состоит в том, что ему нужно определить грань, где он должен приспосабливаться к организации, а где ему нужно попытаться изменить организацию, оправдывая ожидания собственников данной компании.

В этой связи можно выделить три составляющие эффективной адаптации нового руководителя в организации.

Прежде всего – информационная, включающая в себя знакомство с основными организационными документами, регламентами, политиками компании, определяющими ее стратегию и тактику развития. Необходимо получить сведения об информационных потоках, как внешних, так и внутренних; изучить основополагающие корпоративные документы о структуре и бизнес-процессах; проанализировать инфраструктуру компании, ее возможности и недостатки и, наконец, исследовать «фольклор» компании – ее историю, корпоративную культуру, ценности, традиции, правила и нормы поведения.