Читать онлайн «Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила». Страница 46

Объектом исследований в области «эффекта публичности» чаще всего являются отдельные индивиды, однако эксперименты с группами, занятыми мозговым штурмом, и изучение примеров из практики показывают, что посторонние, как желанные, так и непрошенные гости, могут помешать организационным инновациям[254]. Зато хорошо известны случаи, иллюстрирующие выгоды инновационной деятельности вдали от посторонних глаз. Трэйси Киддер в книге «Душа новой машины» (The Soul of a New Machine), за которую удостоился Пулитцеровской премии, рассказывает, как команду инженеров-разработчиков изолировали от мира, поместив в подвальные помещения с самыми спартанскими условиями. Отсутствие посторонних помех (ради чего, собственно, команда и пошла на затворничество в подвале) способствовало ударному труду, и Microkids (микро-малышки) – программисты компании Data General, занимавшиеся разработкой мини-кодов к микрокомпьютеру под кодовым названием Eagle («Орел»), – в итоге лучше и быстрее справились с поставленной задачей[255]. Похожую историю знает компания Honda. В 1978 г. ее тогдашний президент Киеси Кавасима был сильно встревожен тем, что компания теряет жизнеспособность, поскольку высшее руководство не имело представления, какого типа автомобили нужны молодежи. Кавасима собрал самых молодых сотрудников своего штата (средний возраст собравшихся был 27 лет) и поручил им сконструировать новый автомобиль, который будет отвечать запросам молодых клиентов, и пообещал, что ни один человек из руководства не станет вмешиваться в их работу. Итогом стала модель Honda City Car, которая имела огромные продажи[256].

Разработчики первой модели компьютера Macintosh также трудилась изолированно от остального персонала Apple – им выделили отдельное здание. Правда, условия там были не в пример лучше, чем в «подвалах» Data General. В холле стоял настоящий концертный рояль, а участникам дважды в неделю предлагался массаж без отрыва от рабочего места. Руководитель этой команды, он же соучредитель Apple Стив Джобс, надежно оберегал покой своих подопечных и никому не позволял отвлекать их или оценивать их работу[257]. И наконец, пожалуй, самой знаменитой группой, которая успешно решала творческие задачи в изоляции от внешнего мира, были участники «Манхэттенского проекта» – физики-ядерщики, создавшие первую действующую атомную бомбу. Разработки были сосредоточены в месте, наиболее удаленном от ведущих научных центров страны – в г. Лос-Аламос, штат Нью-Мексико[258]. Изолированное положение не только обеспечивало режим секретности; отсутствие внешних вмешательств и отвлекающих факторов часто называют одной из главных причин, позволивших группе в такие сжатые сроки создать атомную бомбу, хотя участники проекта сталкивались со множеством сложнейших технических проблем.

Судьба Wallace Pipe Company хорошо иллюстрирует опасности, которые подстерегают компанию, если она, пускай из самых благородных намерений, открывает посторонним доступ к своим инновационным разработкам. В конце 1980-х гг. компания создавала и внедряла множество новшеств в области производства и продаж. Инновации имели такой огромный успех, что в 1990 г. Wallace первой из мелких производственных компаний удостоилась Национальной премии качества Малкольма Болдриджа. Следом за этим триумфом в компанию потянулись менеджеры других компаний – чтобы «перенять опыт». Руководители Wallace произносили речи на конференциях, по приглашению компаний выступали с докладами и давали многочисленные интервью желающим, от которых не было отбоя. Вся эта похвальба, отвлекавшая руководство от реального дела, немало поспособствовала банкротству компании[259]. Один из управляющих компании, которая в итоге прибрала к рукам Wallace, так прокомментировал эту историю:

Когда удостаиваешься премии Болдриджа, на тебя ложится обязанность, если не сказать контрактное обязательство, повсюду разносить эту благую весть. А распространение благой вести и произнесение речей слишком надолго отрывает ключевых сотрудников компании от работы. К тому же приходится раскрывать свой бизнес перед всеми, кто желает ознакомиться с твоими системами и процедурами. Все это чудесно, но когда борешься за выживание, это может создать тебе финансовую проблему и разрушить изначальную цель твоего пребывания в бизнесе[260].

Как видите, в самых разнообразных источниках высказывается предположение, что индивидам, группам и компаниям, когда они заняты новаторством, иногда имеет смысл избегать любопытных и назойливых пришельцев со стороны, равно как и всех прочих, кто способен отвлечь от работы. Когда менеджеры или инвесторы, пускай из самых благих намерений, настаивают на праве контролировать работу и часто получать отчеты о состоянии дел, это грозит погубить инновации: в подобных случаях новаторы постараются делать то, что будет самым выигрышным вариантом в краткосрочном плане, вместо того чтобы делать то, что было бы наилучшим в долгосрочной перспективе. Кроме того, когда новаторов без серьезного повода отвлекают от дела – чтобы похвалить или раскритиковать, – это отнимает драгоценные время и ресурсы, необходимые для инноваций.

В то же время, не хотелось бы, чтобы у вас сложилось впечатление, будто все аспекты новаторской деятельности лучше всего осуществлять в условиях изоляции. Думать так означало бы не просто впадать в упрощенчество, но и в корне ошибаться. В процессе новаторства возникают поворотные моменты, когда индивид или группа отчаянно нуждаются в свежей крови. Среди подобных моментов упомяну необходимость привлекать к работе разнообразных аутсайдеров, чтобы обеспечить приток свежих идей. Также необходимо постоянное общение с посторонними, что позволит новаторам своевременно узнавать о новшествах в области технологий, услуг и бизнес-моделей. Люди со стороны нужны и для того, чтобы произвести некоторую встряску, опрокинуть привычный ход вещей, если группа или компания чересчур зациклилась на прошлом. И наконец, без поддержки со стороны высшего руководства компании, авторитетных критиков, а также клиентов любой инновационный проект обречен на провал. Однако все это не отменяет того факта, что группе новаторов категорически противопоказано допускать к себе посторонних, когда она только-только пробует что-то новое. В частности, если вы хотите надежно защитить многообещающую идею, остерегайтесь раскрывать суть своих инновационных работ трем категориям людей: «неправильным» клиентам, начальникам и любителям быстрой наживы.