Читать онлайн «Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила». Страница 41

Очень плохо, когда не удается выявить и проверить допущения самые «идиотские» или «очевидные». Лучший пример тому – найденная технология подъема с глубины, превосходящая по эффективности «легкие Момсена». И знаете, что это? Это вообще не технология! Интересное примечание к изобретению Момсена: хотя его устройство спасло столько жизней, в период Второй мировой войны спастись удалось лишь 5 % подводников, оказавшихся в западне затонувших подлодок, а документированных случаев спасения при помощи «легких Момсена» – всего пять. Ученые в конце концов установили, что свободное всплытие – когда человек вдыхает полные легкие воздуха и медленно выдыхая его, поднимается с глубины на поверхность моря – есть самый эффективный способ безопасного покидания затонувшей субмарины, если глубина не превышает 91 м. При погружении давление воздуха в легких увеличивается в соответствии с ростом внешнего давления, и кислородное голодание не наступает. При медленном всплытии с уменьшением гидростатического давления снижение давления воздуха в легких тоже происходит постепенно, что позволяет всплывающему избежать декомпрессионной болезни. И Момсен, и тысячи подводников, погибших в затонувших подлодках, исходили из убеждения, что подняться на поверхность без помощи какого-либо технического средства невозможно. И теперь, в ретроспективе, мы понимаем, что многие моряки из подлодок, затонувших на глубинах менее 91 м, могли бы спастись, если бы покинули борт и медленно выплыли, постепенно выдыхая воздух из легких. Таким образом, даже один из самых дерзких и, пожалуй, самый настойчивый из всех новаторов в истории Америки мог бы предложить еще более действенные идеи, если бы попробовал сформулировать и проверить ряд способов решить проблему, которая его волновала[224].

Мозговой штурм – это лишь один из путей, позволяющих компаниям генерировать абсурдные идеи, но он остается и одним из лучших инструментов для генерирования свежих идей. Сеансы мозгового штурма – единственное из известных мне типов организационных собраний, где от участников требуют генерировать дикие и несуразные идеи – во всяком случае если все делать по правилам. Идею мозгового штурма популяризовал в 1950-х гг. сотрудник рекламного агентства Алекс Осборн в своем бестселлере «Прикладное воображение»[225]. Осборн верил, что «обмен мнениями, призванный продуцировать идеи, относительно бесплоден, пока определенные правила не поняты и не соблюдаются всеми участниками»[226]. Базовые правила мозгового штурма, по мнению Осборна, состоят в следующем: 1) запрет на всякую критику; 2) разгул фантазии приветствуется[227]; 3) количество, количество и еще раз количество идей и 4) комбинирование и совершенствование.

Разумеется, мозговой штурм – не панацея, но если группа следует вышеупомянутым правилам, она генерирует нестандартные идеи в значительно больших количествах, чем когда группу просто просят «выдвинуть несколько идей», в особенности, если сеанс мозгового штурма направляет знающий фасилитатор[228]. Методику мозговых штурмов применяют во многих компаниях, чтобы стимулировать приток новых идей; развивать концепции продуктов – как это делают в Apple и Xerox PARC; строить более эффективные компании – как в Reactivity; разрабатывать рекламные кампании, как в McCann-Erickson и eBay; определяться с новыми бизнес-стратегиями – как это делают юридические фирмы, например Pillsbury Winthrop.

И все же при всей мощи мозгового штурма как способа генерировать новые идеи толк от него бывает не всегда: многие стесняются высказывать вслух идеи совсем уж сумасшедшие или выдвигать предложения, которые откровенно противоречат всему тому, что в компании считается истинным и правильным. Виной тому – как я рассказывал в главе 1 – бессознательное побуждение людей отвергать все незнакомое или не совпадающее с их взглядами. Кроме того, многие участники подвергают себя самоцензуре, поскольку, как бы строго ни соблюдался запрет на какую бы то ни было оценку высказываемых идей, реакция на них все же прорывается: одни идеи встречают молчанием, другие – азартными возгласами вроде «Ух ты! Вот это круто!». В итоге многие начинают относиться к мозговым штурмам как к конкуренции за статус. Пускай внешне сеанс выглядит как всеобщее веселье, участники в душе осознают, что авторы самых плодотворных идей вырастут в глазах сослуживцев, а те, кто выдвигает идеи похуже – нет. И потому в компаниях, где мозговые штурмы проводятся на регулярной основе, у сотрудников имеется хороший резон сто раз подумать, прежде чем брякнуть какую-нибудь глупость (а то и просто помалкивать), дабы не испортить себе репутацию[229].

Вот кто обладает выдающимся мастерством проведения сеансов мозгового штурма, так это Питер Скиллман, директор конструкторско-технологических разработок в Handspring. Компания производит Visor – цифровой персональный компьютер, использующий операционную систему Palm OS. Чтобы побороть склонность к самоцензуре, Скиллман настаивает, чтобы участники мозговых штурмов выдвигали самые абсурдные и нелепые идеи. «Мало всего лишь отложить на потом оценку идей, – говорит Скиллман участникам сеанса. – На мой взгляд, очень важно с восторгом и наслаждением предаваться дурости, купаться в ней». Метод Джастина Китча еще более прямолинейный: просите народ составить перечень наихудших идей, какие только можно вообразить.

В общем, вне зависимости от того, как этого добиться, цель в том, чтобы подвигнуть участников накидать список продуктов, услуг, бизнес-моделей или хозяйственных практик, самых, на их взгляд, деструктивных, ошибочных или бессмысленных. Могу назвать по крайней мере три основания, по которым обсуждать всяческие глупости есть разумное решение для компаний, желающих стать рассадниками инноваций.

Обсуждение всяких глупостей можно использовать как метод, помогающий прояснить, что должна делать компания или хотя бы что думают по этому поводу ее сотрудники. Когда сотрудники общими усилиями составляют перечень всего того, что считают неверным или ошибочным, а потом выворачивают все это наизнанку, они следуют иным, непривычным путем познания, когда формулируют свои представления, теории и доказательства относительно того, что надлежит делать компании. Такой угол зрения – отличающийся от привычного – помогает выкристаллизовать представления, которые прежде не озвучивались, и случается, что при этом сотрудники обнаруживают расхождения между тем, во что они верят, и тем, что делают на практике. Именно поэтому Джастин Китч применил эту методику во время «мозгового штурма по поводу той самой игрушки Барни». Он рассудил, что если свести воедино все самые нежелательные характеристики продукта, а потом вывернуть их наизнанку, получится более полноценный и действенный набор принципов для проектирования продукта, чем тот, какой можно было бы разработать, если поставить перед участниками мозгового штурма цель выдвигать хорошие идеи.