Читать онлайн «Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила». Страница 11

Необязательно, чтобы новаторская комбинация представляла собой новое сочетание известных объектов, концепций или действий – ею может быть и новое сочетание когда-то выведенных формул. Один из примеров – английский математик Эндрю Уайлс и его восьмилетние поиски доказательства последней теоремы Ферма. Это одна из величайших головоломок в истории математики, более трех с половиной веков остававшаяся неразгаданной, хотя над ней бились лучшие математические умы. Уайлс выстроил уникальную комбинацию из математических методик, однако все они, соединенные и модифицированные Уайлсом, были разработаны предшествующими поколениями математиков[43]. Значительную часть времени из тех восьми лет, что Уайлс искал доказательство, он работал самостоятельно, испещряя вереницами формул тетради и аспидные доски, и думал, думал, думал. При этом больше всего его занимал вопрос, как преобразовать и сочленить имеющиеся в арсенале математики идеи. Решающая роль, которую сыграли в этом творческом процессе давние математические идеи, особенно выпукло отображена в документальном фильме «Доказательство» (The Proof): в виде бесед с пятью математиками – коллегами Уайлса, где они цитируют более двух десятков других математиков – это их давнишние работы Уайлс сплел в единую ткань, чтобы выкристаллизовать доказательство последней теоремы Ферма.

Такого рода способность комбинировать существующие идеи является характерной особенностью многих прорывов в науке. Тэд Энтон в книге «Дерзкая наука» (Bold Science) представляет семерых ученых, возглавляющих научно-исследовательские группы, которые проводят самые инновационные в мире научные изыскания[44]. И мы видим, что в каждом случае научный прорыв стал возможен благодаря заимствованию идей из других, нежели исследуемая, областей, или благодаря созданию новых научных направлений, сочетающих ключевые идеи из несвязанных областей. Так, Крейга Вентера, одного из основателей компании Celera Genomics, нередко называют главным «виновником» революции в области генетики человека. Во время своего исторического выступления в Белом доме 26 июня 2000 г. Вентер заявил, что научный коллектив Celera завершил первую рабочую расшифровку генома человека – индекса из 3 млн битов информации, заложенного в генетическом коде человека. В присутствии президента США Билла Клинтона, министров и членов Конгресса США Вентер заявил, что «начав работу всего девять месяцев назад, 8 сентября 1999 г., в 18 милях от Белого дома, небольшой научный коллектив в составе Хэмилтона О. Смита, Марка Адама, Джен Майерс и Гранджера Саттона приступил к секвенированию ДНК генома человека с помощью оригинального метода, впервые примененного этой же группой пятью годами ранее в Институте геномных исследований в Роквилле, Мэриленд»[45]. Скорость, с какой добивались прогресса руководимые Вентером научные коллективы в Celera и в организациях, где он прежде работал, во многом объясняется его умением подмечать связи в совершенно не связанных областях знаний. Энтон на страницах своей книги говорит, что «он угадывал связи между компьютерами, секвенаторами, уже сформированными геномными библиотеками и неизвестными организмами, стоило им лишь мимолетно блеснуть, предвещая новую волну»[46].

Коротко говоря, идея может считаться креативной, когда она нова для тех, кто использует или оценивает ее, и когда люди верят в полезность этой идеи. Идеи, с которыми вы познакомитесь ниже, выглядят довольно странно, но это мощные способы стимулировать креативность. Мои экстравагантные идеи полезны как подспорье для построения компаний, способных находить новое применение существующим знаниям, однако они также научат, как преподносить хорошие идеи, чтобы продать их. Об этом, в частности, я говорю в последней главе, где приведено несколько советов о том, как убедить окружающих, что вы и ваша компания действительно новаторы.

Я вовсе не призываю вас брать на работу тупиц. Если уж и брать, то тупиц особого рода, или, если угодно, людей «неподатливых», трудно адаптирующихся. Если хотите, чтобы в вашей компании наличествовало разнообразие точек зрения, идей и талантов, вам следует брать на работу «бестолочей» и неслухов – словом, людей «трудновоспитуемых», которые неохотно усваивают корпоративный кодекс. Корпоративный кодекс – это «знания и верования»[48] компании, ее история, воспоминания, прецеденты, а также вся сумма принимаемых как должное и порою неписаных правил, которые объясняют, почему те или иные вещи надлежит делать так, а не иначе. Ядро корпоративного кодекса составляют коллективные стандарты поведения – «обязательные для всех “можно” и “нельзя”, которые регламентируют любой шаг, подразумевают его дозволенность и со временем превращаются в рефлексы членов организации»[49].

Большинство компаний проводят тщательный отбор кандидатов на вакансии, дабы пополнять свои ряды теми, кто «одной крови» с уже имеющимися сотрудниками, кто способен быстро усвоить стандарты «правильного» поведения и кто смотрит на вещи во многом так же, как это принято в компании. Разумеется, такие критерии отбора вполне обоснованны, если компании нужны работники, которые будут мыслить и действовать в духе сложившихся традиций, применяя испытанные временем методы. А вот компании, которые занимаются инновационными разработками, нуждаются в людях совсем иного сорта. Таким компаниям нужны новички, которые принесут с собой свежие идеи и будут смотреть на вещи иначе, чем старожилы, а главное, никакая промывка мозгов не заставит их поступиться своими взглядами. Словом, инновационные компании нуждаются в тех, кто избегает, игнорирует или отвергает «теплый уют стада», как это называет писатель-фантаст Джордж Гилдер[50]. Это я и имею в виду, когда говорю о трудновоспитуемых, туго усваивающих корпоративный кодекс.

Джеймс Марч изучает «трудновоспитуемых» вот уже более десятилетия[51]. Он показывает, что компании, где значительный процент сотрудников не следует корпоративному кодексу, чаще ищут новые возможности, чем эксплуатируют наработанные знания. Эти сотрудники в силу того, что не придают большого значения внутреннему кодексу, выполняют рабочие задачи по-своему – мобилизуют собственные знания и опыт или изобретают новые идеи или методы. Оттого, что они работают так, как считают нужным, а не как все остальные, в компании расширяется спектр подходов и процедур. Следовательно, мудро поступает тот, кто нанимает трудновоспитуемых, кто терпим к личностям аномальным, инакомыслящим, эксцентричным, пускай даже они фонтанируют идеями извращенными или заведомо провальными. Все эти личности стоят того, чтобы держать их в штате, поскольку они создадут вам резервуар идей куда более обширный, нежели тот, что вы получите, нанимая и пестуя «способных учеников», на лету схватывающих корпоративные правила.