Читать онлайн «Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость». Страница 46

CAT с осторожностью относится к внедрению новых видов продукции и делает это, только если они укрепляют «ядро» компании: это означает, что новый товар будет дополнять существующую линейку продукции, делая ее более востребованной. В этом отношении Caterpillar совершенно не похожа на динамичные многопрофильные корпорации вроде LingTemco-Vought, Textron или Litton. Если CAT производит новый продукт, она убеждена, что благодаря новинке выиграет и существующий ассортимент, и это будет выгодно дилерам, а значит, сама компания также получит прибыль.

Сравните товарную политику Caterpillar и Apple, которая получает более 70 % доходов всего от двух продуктов – iPhone и iPad. И хотя никто не предрекает крах Apple, ее доля на рынке по обеим этим товарным категориям значительно сократилась, что сделало ее позиции уязвимыми. 12 июля 2013 г. курс акций Apple упал на 36 % по сравнению с их стоимостью на сентябрь 2012 г.

Руководители Caterpillar, особенно после 2000 г., пришли к заключению, что позиции компании на рынке и продуктовая линейка слабы и малоэффективны. И хотя лидеры CAT прекрасно знали о проблемах, связанных с масштабной диверсификацией многопрофильных компаний, они решили, что таким образом можно будет повысить общекорпоративную эффективность. Для этого CAT должна была обратиться к рынкам и компаниям, тесно связанным с ее ключевым бизнесом – производством землеройно-транспортной техники. Это решение основывалось на трех причинах. Во-первых, руководители пытались ускорить проникновение компании на растущие рынки, такие как горнодобывающий и энергетический секторы. Во-вторых, предлагая относительно более широкую линейку продукции, они надеялись сократить зависимость продаж и доходов CAT от перепадов бизнес-цикла. В-третьих, они верили в возможность экономии за счет разнообразия (в дополнение к экономии за счет масштаба) на уровне дилеров и в то, что дилеры ухватятся за возможность расширить предлагаемый потребителям ассортимент.

В период с 2000 по 2012 гг. Caterpillar добавила множество товарных единиц в свою линейку продукции. Компания приобрела Progress Rail Services, что позволило ей выйти на рынок обслуживания и ремонта локомотивов, вагонов и железнодорожных путей. Progress Rail, в свою очередь, приобрела Electro-Motive Diesel, которая является одной из двух действующих в Соединенных Штатах ОЕМ-компаний, производящих дизель-электрические локомотивы (второй OEM-производитель – General Electric).

В таблице 8.1 представлены наиболее важные приобретения Caterpillar с 2000 по 2012 гг. Очевидно, что компания полагается на поглощения в деле расширения своей продуктовой линейки и завоевания рынков за пределами Соединенных Штатов. Это расширение проводится решительно и обдуманно, хотя иногда приходится проявлять определенную гибкость. Все эти характеристики относятся к поглощению Electro-Motive Diesel (EMD). CAT первоначально хотела купить EMD в 2005 г., но проиграла Greenbriar Equity Group. Greenbriar, зная о неизменной заинтересованности Caterpillar в товарном ассортименте, тесно связанном с деятельностью ранее приобретенной Progress Rail, продала ее CAT в 2010 г.

В то же время Caterpillar выводила на рынок ряд других новых продуктов, начало производства которых не было связано с поглощениями, – например, прицепные скреперы и первый в своем роде гусеничный трактор с электроприводом – D7E, а также первую гибридную машину компании – гибридный гидравлический экскаватор 336E (это случилось в 2012 г.).

Совершенствование продукции также было важным элементом истории компании. В 2001 г. Caterpillar значительно усовершенствовала свои двигатели посредством внедрения технологии ACERT, которая позволила снизить токсичность и объемы выбросов. К 2003 г. все двигатели CAT для шоссейных грузовых автомобилей и автобусов были оснащены системой ACERT, которая соответствовала все более ужесточающимся требованиям Агентства охраны окружающей среды США.

В 2004 г. компания существенно увеличила объемы деятельности по модернизации собственной продукции и продукции других производителей. Модернизация существующего оборудования и двигателей в тяжелые экономические времена привлекательна для многих потребителей. Она включает переоснащение, ремонт и замену изношенных деталей и оборудования. Цель – создать продукт, который, может, и не так хорош, как новый, но, возможно, прослужит так же долго. Это было великолепное управленческое решение. Доходы от сервисного обслуживания, ремонта и замены комплектующих высоко ценятся на Уолл-стрит и являются стимулирующим фактором для стоимости акций Caterpillar благодаря той стабильности, которую они обеспечивает потокам прибыли компании на любой стадии бизнес-цикла.

По стечению обстоятельств 2004 г. был годом столетнего юбилея первого гусеничного трактора, остававшегося главным продуктом Caterpillar на протяжении большей части истории компании. И хотя гусеничные тракторы, применяемые в строительстве, до сих пор превалируют среди других товарных линеек и источников доходов CAT, финансовые аналитики, помимо строительства, все чаще ассоциируют компанию с мировым горнодобывающим и энергетическим сектором.

Мы уже говорили о приверженности Caterpillar системе «шести сигм» в области обеспечения качества. Председатель совета директоров и генеральный директор Caterpillar Глен Бартон ухватился за этот метод, «будто движимый божественным провидением» (по выражению бывшего руководителя CAT). Бартон описывал «шесть сигм» как «непрестанное стремление к совершенствованию через упорядоченное использование методологии принятия решений на основании фактов и данных». Для него и для компании это было не просто преходящим увлечением. «Шесть сигм» стали инструментом, который позволил CAT одолевать иностранных конкурентов, проводить стратегию высоких цен, удерживать удовлетворенных клиентов и четко позиционировать компанию как лидера в своей отрасли. На счет этой системы также относят тот миллиард долларов, который Caterpillar за пять лет сэкономила на операционных издержках.

Без «шести сигм» или иного подобного подхода к качеству продукции Caterpillar не смогла бы стать великой компанией. Вместо этого она была бы просто еще одним производителем на нескольких высококонкурентных рынках. Стандарты качества «шесть сигм» стали тем фактором, который позволил Caterpillar значительно опередить конкурентов. Это нововведение повысило статус бренда и принесло богатые плоды в двадцать первом веке. Однако, как мы увидим, приверженность системе «шести сигм» в обеспечении качества также привела к любопытному набору новых трудностей, которые компании предстоит преодолеть.