Читать онлайн «Психология эффективного менеджера. Гибкость. Эффективное управление. Психология менеджера. Книга 1. Ситуация управления». Страница 71

Принципы стандартов качества (ИСО серии 9000:2000):[99]

1. Ориентация (или фокус) на клиента (потребителя, покупателя)

2. Лидерство

3. Вовлечение персонала

4. Процессный подход

5. Системный подход к менеджменту

6. Постоянное улучшение (или непрерывное совершенствование)

7. Принятие решений на основе фактов

8. Создание взаимовыгодных отношений с поставщиками

Новая организация производства строится на следующих принципах:

¨ нельзя подстраивать организацию к способностям занятых в ней работников. Организация – инструмент для достижения чётко обозначенной цели, люди подбираются способные обеспечить достижение этой цели, однако самые последние тенденции всё больше уделяют внимание не столько подбору персонала, сколько подготовке и развитию его;

¨ принцип единоначалия – ни одно лицо не должно отчитываться более чем перед одним начальником и должно получать приказы только от этого же начальника (область единоначалия ограничивается рамками компетенции отражённой в чётких обязанностях);

¨ специализация – все регулярно повторяющиеся действия следует твёрдо распределить между работниками аппарата и не дублировать их;

¨ диапазон управления – оптимальное количество подчинённых 6 – 12 человек;

¨ постоянное ограничение числа иерархических ступеней в структуре организации;

¨ делегирование полномочий – руководитель не должен делать того, что может сделать его подчинённый.

Заповеди менеджера, предложенные Робертом Хеллером:

§ Думай, прежде чем действовать.

§ Хорошее управление есть следствие хорошей идеи.

§ Менеджер не доказывает собственной неправоты.

§ Доход должен превышать расход.

§ Возможности менеджмента всегда ниже требуемых.

§ Менеджер либо может выполнить свою работу, либо не берётся за неё.

§ Не предпринимай действий, требующих сложных расчётов.

§ Если цель ложна, то и путь к ней ложен.

§ Если пытаешься сделать невозможное, то тебе не миновать провала.

§ Самый лёгкий способ делать деньги – перестать их терять.

§ С одной стороны, эти принципы полезно взять себе на вооружение, с другой, целесообразно подвести своих начальников к пониманию необходимости внедрения этих принципов.

Цикл постоянного улучшения Шухарта-Деминга:

– планирование (работы, направленной на очередную попытку улучшения процесса или его части),

– реализация (намеченного плана),

– проверка или изучение (того, что получилось) и, наконец,

– изменение сложившейся практики, если фокус удался, или переход на следующий аналогичный цикл, в противном случае.

Этот цикл направлен на борьбу с тремя главными, как считают японцы, «врагами»: потерями, несоответствиями и нерациональными действиями (muda, mura, muri – по-японски). Для успеха в этой борьбе во время всего бизнес-процесса или его отдельного этапа надо задавать некий набор систематизированных вопросов:

Определяя любую систему, мы выделяем её из ситуации. В этом смысле очень важно выделять системные и ситуативные процессы. Система начинает разрушаться приобретает критическое количество ошибок, когда решение системных задач-проблем организовывается ситуативными способами, то есть когда системные ошибки эффективной организации труда пытаются устранить ужесточением контроля дежурных сил.

Система существует в движении. Движение характеризуется параметрами пространства, времени и плотности энергии. Отсюда системные принципы:

• блочности структурной организации и отностительности конфигурации элементов структуры в реальном или виртуальном пространстве;

• последовательности во времени функционирования и изменения как способа развития;

• совместимости и концентрации усилий.

Когда мы говорим об управлении с точки зрения практической психологии, можем увидеть работу этих принципов в самом прямом отношении к параметрам движения. Полнота движения определяет удовлетворённость. Если ощущаешь проблемы, то переживаешь их как ограничения развития, движения, желаемого процесса. Один из способов решения такого рода проблемности заключается в расширении пространственных, временных и энергетических возможностей движения. Более того именно таким образом и находятся пути преодоления проблем. Что нам советуют друзья, что подсказывает личный опыт, к чему подталкивает психолог. «Пойди пройдись, съезди куда-нибудь, начни что-нибудь делать. Время лечит». Поговори, выскажись – станет легче, – чем больше, чаще и интенсивней энергетический обмен, тем быстрее и эффективнее самоорганизуется эффективное решение.

В соответствии с системными компонентами можем выделить следующие специфические принципы.

Структурные принципы:

• Разделение труда на элементы деятельности по горизонтали и вертикали, которое находит своё отражение в организационно-штатной структуре, и в обязанностях должностных лиц;

• Упорядочение элементов по подчинённости (иерархичность), важности (очерёдность), сложенности (преемственность и взаимообусловленность);

• Взаимосвязь и взаимозависимость элементов (в том числе чёткая обратная связь).

Система управления – это иерархическая система. Иерархия предполагает единоначалие и субординацию.

Принцип единоначалия нарушается, если человек получает распоряжение от более чем одного начальника и (или) вынужден отчитываться более чем перед одним человеком. Например: начальник первого отдела (НО1) получает приказ от директора и первого менеджера и им же отчитывается, второй подчинённый (П2) подчиняется и начальнику второго отдела и второму менеджеру и отчитывается перед ними.

Принцип субординации нарушается, когда в коммуникации минуются управленческие звенья. Например: НО1 обращается к директору, минуя М1, или М2 указывает П2, минуя НО2. Причем субординация нарушается независимо от того, кто к кому обращается: подчинённый к начальнику или начальник к подчинённому, нарушение субординации предполагает и нарушение единоначалия.

Об эффективности этих принципов можно судить по опыту живучести и результативности систем разведки специальных силовых структур, криминальных и террористических организаций, в которых эти принципы выдерживаются в абсолютном виде, когда каждый участник группы знает только одного своего начальника и только свих подчинённых, в свою очередь не знающих друг друга.

Ситуации, когда подчинённому отдают приказы несколько начальников, очень просто решаются системой чётко определённых компетенций этих начальников и исполнителя, описанных в функциональных обязанностях. Например, главный юрист контролирует только правовое документальное оформление операции, главный финансист только денежный оборот, главный менеджер только производственные функции и так далее. То есть каждый начальник отдаёт распоряжения только в пределах своей компетенции, и подчинённый отчитывается ему только в пределах этой компетенции.