Читать онлайн «Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом». Страница 52

Описание бизнес-кейсов – самый действенный способов передать читателю смысл действий для достижения результатов. Кроме того, это еще уникальное руководство к действию, которое в сознании и в руках здравомыслящих людей способно послужить созданию новых результатов. Именно в связи с этим, а также благодаря многочисленным просьбам читателей и рецензентов мы решили поделиться примерами решения проблем наших клиентов, однако для сохранения их конфиденциальности наименования предприятий, их партнеров и конкурентов, все названия в кейсах вымышленные, все совпадения случайны, а все кейсы пронумерованы и закодированы в метафорических названиях. Насколько последние по содержанию подходят описываемым ситуациям, решать вам, уважаемый читатель.

Обращение

К нам обратился директор по развитию торгово-производственного холдинга.

Проблема

Основная поставленная задача выражалась в необходимости повышения объема и рентабельности продаж и в целом управляемости сбытом.

Анализ

Предполагая, что «не так все просто в Датском королевстве», которое более 15 лет было лидером рынка и в котором собственник занимал пост генерального директора, но лично дистанцировался от организации и подготовки тренингов, наша команда уяснила, что, по всей вероятности, и здесь рыба «имеет проблемы с головой». Именно поэтому формирование подлинно эффективной команды необходимо было начать с лидера. Почему? Все дело в том, что в результате управленческого аудита были выявлены следующие проблемы:

• компания ежемесячно находилась под угрозой значительных кассовых разрывов;

• коллектив не разделял целей топ-менеджеров и собственников, не верил в эффективную трансформацию модели управления;

• собственник имел не соответствующую целям развития бизнеса систему ценностных приоритетов.

Апогеем деструктивности такого порядка вещей стала выплата клиенту собственником огромной компенсации за поставку фальсифицированного товара, представлявшего собой подделанную кормовую витаминную добавку. Выплата была произведена без внятной экспертизы причин, приведших к гибели значительного поголовья птицы одной из ключевых птицефабрик региона. Собственник, озабоченный сохранением репутации перед лицом угрозы распространения слухов о собственной непорядочности, единовременно выплатил сумму, сопоставимую с половиной дебиторской задолженности перед поставщиками, созданной более чем за 15-летний срок работы группы компаний.

Стоит ли говорить, что любое управленческое решение, принятое на уровне заместителей даже в пределах оговоренных полномочий, могло быть отменено. Так, например, собственнику всегда мог позвонить в позднее время поставщик, с которым были дружеские отношения, и генеральный директор в минуту мог дать обязательства об оплате, мгновенно ставившие под вопрос выполнение месячного или квартального бюджета, и деньги, зарезервированные на оплату предоплатного товара, могли уйти на погашение обязательств двух-, трех– или даже пятилетней давности. Разумеется, это крайне отрицательно сказывалось на показателях продаж почти всех основных групп товаров и производстве новых СТМ (собственных торговых марок).

Сценарий

Тренинги, проведенные без участия собственника, дали хороший, но кратковременный эффект. Фундаментальные основы не затрагивались, а эффективные технологии, как растения в стеклянной банке, были ограничены ранее возведенными стенами между собственником и его командой.

В связи с этим необходимо было:

• провести коучинг-сессию с собственником для перераспределения системы приоритетов развития бизнеса, а главное – ценностей как основных фильтров в принятии решений;

• исключить собственника как главный форс-мажорный фактор из системы оперативного управления, создать вертикально интегрированную систему внедрения управленческих решений, а главное – трансформировать управленческий коллектив до состояния команды. Для этого пост генерального директора должен был занять человек, по своим личностным и деловым качествам лучше соответствующий новой системе ценностей собственника, в которой во главе угла был заложен постоянный рост ключевых показателей эффективности бизнеса вместо столь уязвимой «личной репутации собственника» перед лицом тех, чьим мнением он дорожил, и тех, кто активно манипулировал собственником, следуя личным интересам.

В результате двух коучинг-сессий система ценностей наряду со стратегическим целеполаганием стала руководством к действию нового генерального директора, пост которого занял бывший финансовый директор, сохранивший функцию управления финансами и бухгалтерией, но при этом по своему характеру достаточно авторитетный, чтобы построить модель единоначалия в управлении бизнесом, и способный быть подлинным интеллектуальным партнером для собственника. Кроме того, не будучи озабоченным наращиванием размеров лаврового венка на своей голове, он активно занялся взращиванием новых лидеров из числа менеджеров команды, что позволило задействовать потенциал вчерашних рядовых сотрудников. Так, в частности, вновь назначенный коммерческий директор, молодая, но целеустремленная девушка, смогла, помимо увеличения объема продаж и собираемости дебиторки, сформировать целый отдел из опытных продакт-менеджеров в дополнение к отделу продаж, позволивший значительно увеличить глубину проникновения в структуру закупок ключевых клиентов.

Естественно, все это стало возможно после мощной сессии стратегического планирования, перевернувшей сознание каждого члена управленческого коллектива в отношении их роли в развитии бизнеса компании, своей мотивации и структуры взаимодействия друг с другом.

Результат

Через полгода группа компаний начала техническое перевооружение основных производственных бизнес-единиц. Через год ключевое предприятие холдинга заняло 15-ю строчку в рейтинге наиболее динамично развивающихся компаний региона.

Обращение

К нам обратилась директор по персоналу крупного проектного института непрофильного дивизиона ведущего металлургического холдинга страны, имеющего предприятия по всему миру.

Проблема

Сославшись на личные рекомендации, полученные о нашей работе, она попросила провести консультацию о формировании команды в ранее устоявшемся, но слегка «замшелом» коллективе, которому было необходимо придать новую динамику под руководством нового руководителя из числа бывших офицеров налоговой полиции, который на момент назначения ни слова не понимал в архитектурной и проектной терминологии.