Читать онлайн «Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом». Страница 36

Так, генеральный директор, сам о том не ведая, подключил к решению одной задачи четырех человек. Все они сработали как одна команда, а признаки команды – слаженная организованная работа всех участников на один результат. Двое участников поработали над заданием генерального директора, по ходу решив все свои конфликты, причем раз и навсегда. Задержавшись в офисе до ночи, наутро они ощутили нечто вроде чувства локтя (или товарищества). Такого прогресса в их деловых коммуникациях даже сам генеральный директор не смог бы добиться, лиши он их возможности поработать вместе. Рутинную задачу по компьютерному набору своих заметок эти двое делегировали секретарю за шоколадку. Похвалив, привлекли в проект директора по персоналу в качестве эксперта, имеющего аналогичный опыт. В процессе выполнения этого задания руководители двух отделов не только помирились, но и сплотились. Вдруг… им стало интересно трудиться в этой компании! Директор по персоналу так увлеклась доработкой Положения, что вышла с подобной инициативой к руководителям других отделов и попросила их тоже включиться и придумать похожие Положения, регулирующие коммуникации между другими структурными подразделениями, где до этого возникали те или иные конфликты. На это ей понадобилось разрешение генерального, и она получила его незамедлительно.

Как ни смешно это прозвучит, но именно из-за «лени» генерального директора в этой компании:

• был разрешен затяжной конфликт между руководителями двух отделов;

• сплотилась команда руководителей среднего звена;

• разработан важный документ, регламентирующий правила разрешения ресурсных конфликтов и информационных потоков между стратегически важными отделами;

• разработано несколько аналогичных документов, снимающих проблемы между другими подразделениями компании;

• внедрение документов повлекло за собой коррекцию должностных инструкций линейных руководителей, что и было сделано.

Когда документы принесли на подпись генеральному директору, тот лишь мельком взглянул (скорее всего, глубоко ознакомился, но этого мы с вами никогда не узнаем) – ведь он доверял профессионализму своих сотрудников! Директор нашел некоторые недочеты, но, поскольку, как всегда, ему было лень самому их исправлять, он вызвал разработчиков, а также других участников проекта, похвалил их за работу и проявленную инициативу, поделился с ними своими соображениями и поручил внести какие-то поправки. Руководителям тоже было лень вносить их самостоятельно, поэтому они надиктовали их секретарю. Кстати, та тоже попала на «раздачу пряников» – генеральный вызвал ее к себе и похвалил за помощь, которую она оказала его подчиненным, после чего та с удовольствием доделала документ. Затем генеральный директор лениво надиктовал ей приказ об утверждении всех этих положений (сам бы он ни за что не стал печатать проект приказа на своем компьютере, как это сделали бы многие «трудоголики» на его месте).

Наконец, секретарша повесила приказ на доску объявлений. И что интересно – никого в этой компании им не пришлось уговаривать или убеждать выполнять этот приказ и соблюдать эти новые бизнес-процессы, поскольку приказ лишь констатировал в письменном виде факт внедрения в компании работы целой команды профессиональных руководителей. Все участники этого бизнес-процесса были довольны собой, люди ходили и смотрели на этот приказ. И гордились тем, что в нем не забыли объявить устную благодарность всем разработчикам, упомянули фамилии руководителей, принявших участие в проекте, и даже отметили добрым словом секретаршу[6].

Что ж, пора подводить итоги. Ленивый ли у них начальник и действительно ли он считает, что это не барское дело – разбираться в таких пустяках? Или эти двое руководителей отделов – а как мы видим из примера, не только они – оказались способны решить свои проблемы сами, стоило им только доверить это? Так или иначе, но факт остается фактом: все члены команды этого проекта получили необходимую для решения вопроса мотивацию, а также полномочия, иначе инициатива их не была бы так поддержана на всех уровнях.

Сотрудники взяли на себя ответственность, нашли время (никто не заставлял их оставаться после работы), нашли ресурсы (нематериально заинтересовали подчиненных и коллегу-эксперта). И таким способом внесли свой вклад в развитие компании на много лет вперед. Теперь все, кто придет работать в компанию после них, будут пользоваться этими документами, хотя в компании уже вряд ли найдутся люди более востребованные, чем они, обретшие неповторимый и новый для себя опыт разработки документов, а также прекрасный навык урегулирования конфликтов.

Так в ходе выполнения задания, делегированного им генеральным директором, сотрудники повысили свой уровень подготовки, завоевали авторитет в компании и, как ни удивительно это прозвучит, повысили свой уровень лояльности. Ведь, когда вам доверяют, вы становитесь лояльными! И в этой компании все давно знают, что генеральный директор не будет ни за кого работать. Он этих людей нанял и платит им за функционал, выполнять который не мешает.

Как справедливо отмечает Андрей Мельниченко, владелец группы «Еврохим», участник рейтинга Forbes «200 богатейших бизнесменов – 2013», № 6, состояние $14,4 млрд: «Система в частной компании – это когда делом занимаются профессионалы, надзором за ними занимаются другие профессионалы, акционер занимается тем, что идиотов на работу не пускает, а профессионалов поощряет».

Что тут можно добавить, кроме 15 универсальных правил лидерства и авторитета, актуальных при построении бизнеса не только в России, но и за рубежом? Если вы хотите продвинуться по лестнице предпринимательского успеха с позиции топ-менеджера на позицию эффективного собственника или если вы уже занимаете ее, каждый день вы автоматически должны делать 15 вещей, чтобы не оставалось сомнений в ваших лидерских качествах.

1. Поощряйте сотрудников высказывать свое мнение.

Многие начальники, входя в кабинет, уже самой своей должностью и властью невольно заставляют сотрудников цепенеть. Успешные лидеры способны отвлечь внимание от собственной персоны и поощрить других к высказыванию своего мнения. Своим присутствием они создают благоприятную атмосферу для откровенного разговора.

2. Принимайте решения.

Успешные руководители – большие специалисты в принятии решений. Они либо способствуют диалогу, чтобы предоставить коллегам возможность самим прийти к стратегическому умозаключению, либо делают это сами. Они всегда «заточены» на достижение результатов в деле, где прогресс зависит от принятия решений. Лидеры не тратят времени на вопросы, которые мешают успешной деятельности. Они знают, как принять 30 решений за 30 минут.