Читать онлайн «Показываем бизнес-процессы». Страница 34

Рис. 7.8.1. Что делает владелец бизнес-процесса

7.9. Классификаторы бизнес-процессов, функций и функциональных областей компании

Рис. 7.9.1. Детализация бизнес-процессов по уровням управления

Членение бизнес-процессов на подпроцессы фиксируется в классификаторе БП и в связанном с ним классификаторе функций (см. рис. 7.9.1). Для обозначения детализированных БП в зависимости от контекста могут использоваться также термины «функция» и «функциональная сфера» и соответственно классификатор функций. Он нужен при разработке разделов «Функции подразделений» в Положениях о структурных подразделениях компании (модель распределения ответственности по горизонтали), а также модели распределения ответственности по вертикали, например, между центральным исполнительным аппаратом и филиалами (табл. 7.9.1). Частичные классификаторы БП используются в нормативно-методических документах «Политики» исполнения основных БП.

Процедуры исполнения и взаимодействия детализированных основных БП описываются в документах «Порядки».

Функции – это то, что должна делать компания для достижения своих целей. Понятия «функция» и «процесс» используются как дополняющие друг друга при описании деятельности компании.

Бизнес-процессы отражают последовательность и логику исполнения работ и при графическом представлении изображаются в виде сетевых схем, графиков, моделей, графов.

Функции используются как описания состава работ и при графическом представлении изображаются в виде функциональных иерархий – группировок функций, в которых нижние уровни дают все более детальную информацию о функциях верхнего уровня.

Функции на верхнем уровне функциональной декомпозиции являются группами связанных действий – долгосрочное планирование, планирование на месяц, бухгалтерский учет операций, формирование аналитической отчетности и т. д.

В конечном итоге систематизированное описание и моделирование бизнес-процессов приводит к выделению и гармонизации следующих компонент модели (рис. 7.9.2):

• классификаторы функций, образующих бизнес-процессы;

• модели разнесений функций (вертикальные модели ответственности) по уровням управления;

• модели разнесения функций (горизонтальные модели ответственности) по исполнителям одного уровня;

• описания последовательностей исполнения функций;

• описания горизонтальных взаимодействий;

• описания вертикальных взаимодействий.

На следующих шагах структурирования эти описания увязываются и гармонизируются с положениями о подразделениях и должностными инструкциями (см. раздел 10.2 этого Навигатора).

Таблица 7.9.1

Рис. 7.9.2. Горизонтальные и вертикальные взаимодействия функций, образующих бизнес-процесс

7.10. Отражение рисков

Таблица 7.10.1

Риски для компании понимаются как возможность наступления обстоятельств, приносящих ущерб. Риски определяются мерой ущерба или пользы для компании, которые обусловлены поведением всех заинтересованных сторон. Ущерб или польза определяется не только прямым влиянием на прибыль/издержки и стоимость акций, но и воздействием на репутацию и на развитие человеческого капитала как основные нематериальные активы, а также на общую социально-экономическую и общественно-политическую ситуацию.

Компании стремятся систематизировать свои риски. Пример содержательной группировки рисков приведен в табл. 7.10.1.

Значимость рисков оценивается с учетом технологических, социальных, экологических и экономических последствий. При определении уровня приемлемости риска учитываются такие факторы, как влияние на здоровье человека и окружающую среду, влияние на основную производственную деятельность, а также возможность возникновения негативных социальных и политических последствий.

Допустимым риском считается риск, при котором возможный ущерб не превышает ожидаемой пользы.

Критическим риском признается риск, при котором возможный ущерб превышает ожидаемую пользу. Зона критического риска характеризуется опасностью значительных потерь.

Недопустимый риск – это любой риск, связанный с прямой опасностью для жизни людей, повреждением (разрушением) основных производственных фондов, опасностью экологической катастрофы, а также создающий угрозу банкротства компании.

Для описания оценки вероятности наступления рисков и возможных потенциальных потерь таблица представления рисков может расширяться – см. пример в таблице 7.10.2.

Там же приведена удобная привязка к бизнес-процессам корневой модели (см. рис. 7.6.2). В таблице 7.10.3 аналогичная привязка осуществлена к таблице рисков, сгруппированных не по бизнес-процессам корневой модели, а в соответствии с содержательными позициями, приведенными в таблице 7.10.1.

В графе 2 указывается вероятность наступления риска, например: весьма высокая – 5, высокая – 4, средняя – 3, низкая – 2, весьма низкая – 1.

В графе 3 приводится перечень показателей, на значения которых влияет данный риск.

В графе 4 дается оценка (в условном выражении) ежегодных возможных потерь компании от наступления рискового события. Величина ущерба: 10 – весьма высокая, 1 – весьма низкая.

В графе 5 перечисляются действия или требования к деятельности, направленные на снижение вероятности наступления рискового события и/или действия при наступлении рискового события, которые помогают уменьшить потери компании.

В связи со сложностью и уникальностью инвестиционных проектов нового строительства риски компании в этой сфере деятельности выведены в отдельную таблицу (табл. 7.10.3).

В графе 2 указывается вероятность наступления риска: весьма высокая – 5, высокая – 4, средняя – 3, низкая – 2, весьма низкая – 1.

В графе 3 приводится перечень показателей, на значения которых влияет данный риск.

В графе 4 дается оценка в условном выражении ежегодных возможных потерь компании от наступления рискового события. Величина ущерба: 10 – весьма высокая, 1 – весьма низкая.

В графе 5 перечисляются действия или требования к деятельности, направленные на снижение вероятности наступления рискового события и/или действия при наступлении рискового события, которые помогают уменьшить потери компании.

Таблица 7.10.2

Таблица 7.10.3