Читать онлайн «Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью». Страница 66

Проекты DFSS осуществляются по тем же принципам и с опорой на ту же инфраструктуру, что и проекты совершенствования ОИАСК.

Проекты осуществляют межфункциональные команды. Лидером команды является «черный» или «зеленый пояс», которому помогает «чемпион» и «владелец процесса».

При разработке процесса по системе «шесть сигм» возможно применение и других методологий. Но все они используют аналитические методы (такие как развертывание функции качества, анализ видов и последствий отказов, бенчмаркинг, планирование эксперимента и др.), уделяют большое внимание сбору данных о потребителе и на каждом этапе переводят «потребности» в «требования», четко увязывая их между собой и в конечном счете с процессами создания новой услуги или продукта.

В стандарте ИСО 9001:2000, по существу, не оговорены методы улучшения процессов. Тем не менее этот подход создает основу для старта действий по оптимизации работы компании, поскольку является первым базовым процессом – описывает деятельность, необходимую для реализации принципа непрерывного улучшения. Подход «шесть сигм», основанный на цикле DMAIC, предлагает четкую и действенную методологию не только для оптимизации процессов, но и для снижения их вариабельности.

В последнее время система «шесть сигм» все чаще применяется в сочетании с инструментами подхода «бережливое производство». Бережливое производство возникло как метод оптимизации производства в автомобильной промышленности. Данный метод направлен на выявление и сокращение потерь в процессах.

Почему использование «шести сигм» и бережливого производства в комплексе так эффективно? Система «шесть сигм» непосредственно не нацелена на повышение скорости процессов. Но и методы бережливого производства сами по себе не решение проблемы. Бережливое производство не может добиться статистической управляемости процессов, не устанавливает требований к форме реализации концепции и требуемой для этого инфраструктуре.

«Шесть сигм» + бережливое производство – это объединение инструментов «шести сигм», нацеленных на повышение качества процесса, с инструментами бережливого производства, служащими для повышения скорости процесса. Такая концепция подходит не только для производства, она также эффективна для повышения качества и скорости всех видов процессов, включая продажи и маркетинг, разработку новой продукции, управление финансовыми, административными, человеческими ресурсами и многое другое.

В концепции «шесть сигм» широко используются инструменты улучшения процессов, рассмотренные выше, причем они используются при анализе не только производственных процессов, но и при анализе бизнес-процессов.

Первые задачи моделирования процессов для их улучшения были рассмотрены сотрудником Копенгагенской телефонной компании, датским ученым А.К. Эрлангом (1878–1929) в период между 1908 и 1922 гг. Эти задачи были вызваны к жизни стремлением упорядочить работу телефонной сети и разработать методы, позволяющие заранее повысить качество обслуживания потребителей в зависимости от числа используемых устройств. На основе решений Эрланга родилась теория систем массового обслуживания (ТСМО).

Оказалось, что ситуации, возникающие на телефонных станциях, являются типичными не только для телефонной связи. Работа аэродромов, морских и речных портов, магазинов, терминальных классов, электронных вычислительных комплексов, радиолокационных станций и так далее может быть описана в рамках ТСМО.

Пример 1. Телефонная связь времен Эрланга представляла собой телефонную станцию, связанную с большим числом абонентов. Телефонистки станции по мере поступления вызовов соединяли телефонные номера между собой.

Задана. Сколько требуется телефонисток (при условии их полной занятости) на станции для того, чтобы потери требований были минимальными.

Пример 2. Система медицинской скорой помощи некоего городского района включает в себя пункт (который принимает требования на выполнение), некоторое количество автомашин «скорой помощи» и несколько врачебных бригад.

Задана. Сколько требуется врачей, вспомогательного персонала, автомашин для того, чтобы время ожидания вызова было для больных оптимальным при условии минимизации затрат на эксплуатацию системы и максимизации качества обслуживания.

Пример 3. Организация морских и речных перевозок грузов.

Задана. Обеспечить определенный объем перевозок при минимальных расходах. При этом сократить простои судов при погрузочно-разгрузочных работах.

Пример 4. На рис. 6.1. изображена структурная схема типичной СМО – ремонтного предприятия (например, по ремонту оргтехники). Порядок ее работы ясен из схемы и не требует разъяснений.

Задана. Обеспечить определенный поток обработки заявок на ремонт. При этом сократить очереди.

Можно привести множество других примеров из самых различных областей деятельности.

Характерными для таких задач являются следующие моменты:

• условия двойной случайности – случаен момент поступления заказа на обслуживание (на телефонную станцию, на пункт скорой помощи, в отдел продаж, случаен момент прибытия морского судна под погрузку и т. д.); случайна длительность времени обслуживания.

• бич нашего времени – очереди: судов перед шлюзами, покупателей перед прилавками, клиентов в автосервисе и т. д.

А.К. Эрланг обратил внимание на то, что СМО могут быть разделены на два типа, а именно: на системы с ожиданием и системы с потерями. В первом случае заявка, поступившая на вход системы, «ждет» очереди на выполнение, во втором – она из-за занятости канала обслуживания получает отказ и теряется для СМО.

Рис 6.1. Пример СМО – процесе ремонта оргтехники

К классическим задачам Эрланга в теории СМО прибавляются новые задачи:

• требования на обслуживание принимаются до тех пор, пока очередь не достигнет заданного размера;

• требования остаются в очереди, но ожидают обслуживания не более заданного времени т, после чего из очереди исключаются;

• время ожидания обслуживания и время самого обслуживания ограничивается некоторой величиной т и т. д.

Реальные системы, с которыми приходится иметь дело на практике, как правило, очень сложны и включают в себя ряд этапов (стадий) обслуживания (рис 6.1). Причем на каждом этапе существует вероятность отказа в выполнении или существует ситуация приоритетного обслуживания по отношению к другим требованиям. При этом отдельные звенья обслуживания могут прекратить свою работу (для ремонта, подналадки и т. д.) или могут быть подключены дополнительные средства. Могут появиться такие обстоятельства, когда требования, получившие отказ, вновь возвращаются в систему (подобное может происходить в информационных системах).