Михаил Круглов - Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью

Читать онлайн «Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью». Страница 47

Автор Михаил Круглов

На заключительном этапе консультанты проводят анализ предоставленного отчета, выборочный анализ анкет, выдают экспертное заключение. Полученное значение вносят в официальный реестр и вручают сертификат. Между двумя последними этапами может быть разрыв. Последний этап начинается после того, как компания проведет самостоятельное измерение РИУП без помощи консультантов и руководство компании примет решение о занесении результатов в реестр.

РИУП необходимо периодически обновлять. Он должен отражать показатель уровня удовлетворенности клиентов, за динамикой которого можно постоянно наблюдать, несмотря на смену вопросов анкеты в ответ на изменения требований клиентов. С точки зрения специалистов, повторные измерения надо проводить не чаще одного раза в квартал, но и не реже одного раза в год. Измерение ИУП позволит компании:

• оценить эффективность рекламных и маркетинговых мероприятий;

• улучшить рекламную и маркетинговую практику;

• определить и спланировать мероприятия по улучшению обслуживания клиентов компании;

• привлечь новых клиентов, а также удержать уже существующих;

• лучше понять, что необходимо клиенту компании и что является для него наиболее важным;

• обнаружить те области, в которых персонал компании недопонимает приоритеты потребителей или неверно оценивает возможности удовлетворить их потребности;

• осуществлять бенчмаркинг эффективности деятельности вашей компании в сравнении с деятельностью других компаний;

• увеличить прибыли за счет повышения лояльности клиентов и их удержания;

• с помощью сертификата, выданного таким авторитетным органом, как Стандартинформ, повысить престиж компании на российском рынке.

Исходя из зарубежного опыта, можно сделать вывод, что измерение ИУП приносит компании немалые финансовые выгоды.

В 1994 году Juran Institute провел исследование, в котором выяснилось, что 90 % топ-менеджеров более чем из 200 самых крупных американских компаний разделяют мнение о том, что повышение удовлетворенности клиентов влечет за собой повышение прибыльности бизнеса и увеличение доли рынка. В 1996 г. компания Volvo, реализовав программу повышения удовлетворенности клиентов, обошла 23 своих конкурентов (исследования J. D. Power IQS). А в 1998 г., развивая эту программу, Volvo стала одной из самых прибыльных автомобильных компаний в Европе. Некоторые компании смогли создать модели, зарекомендовавшие себя как надежные, которые определяют количественную взаимосвязь между удовлетворенностью клиентов и различными желательными для бизнеса компании результатами удержания клиентов и их положительных рекомендаций. Одним из лучших и широко известных примеров является система, созданная в Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC), – модель цепочки «сервис – прибыль», показывающая, что при каждом приросте лояльности клиентов на 2 % чистая прибыль компании увеличивается на 2 %. Такой рост лояльности клиентов принес CIBC дополнительную прибыль в размере 70 млн долл.

Российские предприятия пока редко измеряют ИУП для себя. Зато мировые компании, выходя на российский рынок, начинают оценивать ИУП российских компаний. И такие оценки публикуются и широко обсуждаются. А результаты, как правило, оставляют желать лучшего… (пример – на рис. 5.4).

Рис. 5.4. ИУП банковскими продуктами для стран ЕС и России

И крыть российским компаниям, даже если результат такой оценки сомнительный (а, это, как правило, не измерения, а экспертная оценка ИУП), нечем. А между тем ИУП крайне полезен компаниям и с точки зрения проверки реализации стратегии компании (рис. 5.5).

Часто компании сопровождают измерение ИУП измерением удовлетворенности внутренних потребителей. Стандартных моделей «внутренней» удовлетворенности нет. Часто полезный результат дает самый простой опрос – все подразделения оценивают все подразделения по трем критериям: удовлетворенность сроками решения вопросов, удовлетворенность качеством решения вопросов, удовлетворенность взаимоотношениями с менеджерами отдела.

Рис. 5.5. Использование результатов измерения ИУП для корректировки стратегии

5.2. Развертывание функций качества (рфк-qfd)

5.2.1. История возникновения метода РФК

Метод развертывания функций качества (РФК) был разработан в Японии в 70-х – начале 80-х гг. XX в. По-японски он называется Хин Шитзу Ки Но Тен Кай, на английский его название было переведено как Quality Function Deployment (QFD) (рис. 5.6). Разработка технологии РФК была начата в конце 1960-х. Инженеры и менеджеры на верфи Kobe корпорации Mitsubishi Heavy Industries ввели понятия РФК В основу метода РФК была положена идея Каори Ишикавы, высказанная им в начале 60-х гг. XX в., о разных языках, на которых говорят потребители и производители продукции. Выдающийся вклад в развитие и популяризацию метода РФК внес Е. Акао. Технология РФК была долгое время «закрытой» (еще бы, она обеспечивала существенное конкурентное преимущество!), ее распространение в массы началось в начале 80-х гг. XX в.

Рис. 5.6. Название метода РФК на языке оригинала (по-японски)

Первый двухдневный семинар по РФК в Японии был организован в 1983 г. Японским центром производительности (Japan Productivity Center). Затем последовали многие другие. В 1987 г. рабочая группа по РФК была преобразована в научно-исследовательский комитет по РФК под председательством Е. Акао, которого в 1997 г. сменил доктор Т. Есидзава. Этот комитет ежегодно проводит по пять встреч, ориентированных на следующие научно-исследовательские темы:

1) методы идентификации требуемого качества и взаимосвязь с маркетингом;

2) кансэй (полный контроль);

3) источники и потребности в развертывании технологии;

4) методология развертывания качества, развертывание затрат и надежности;

5) РФК в разработке программного обеспечения, РФК в узком понимании, всестороннее РФК, РФК как разработка инженерного управления.

Ежегодно начиная с 1996 г. эти темы обсуждаются и в журнале Quality Control.

Историческое развитие РФК и его распространение в Америке происходило в 1983–1993 гг., во многом благодаря усилиям Г. Мазура и Гарольда М. Росса из компании «Дженерал моторе». В настоящее время метод широко распространен в американской промышленности.

Лекции по РФК были прочитаны также в Корее с 1978 по 1985 год при Корейской ассоциации стандартизации, но они не оказали серьезного влияния на возникновение интереса к применению РФК в стране. Однако в последние годы Корея стала проявлять усиленный интерес к РФК, и в январе 1996 г. там был создан научно-исследовательский комитет по РФК.