Читать онлайн «Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью». Страница 34

На карте потока создания ценности указывается движение продуктов, время рабочих циклов, время переналадки, общее время производственного цикла, общее время обработки.

Рис. 4.5. Пример отчета по аудиту производственного участка

Рис. 4.6. Карта потока создания ценности «как есть»

Рис. 4.7. Карта потока создания ценности «как должно быть»

Обычно строится два вида таких карт. Карта «как есть» строится в ходе аудита производства или рабочими группами проекта в ходе обсуждения результатов аудита. Карта «как должно быть» строится, когда проанализировано соблюдение принципов бережливого производства и выработаны проектные решения. Ключевую роль играют проектные решения, связанные с сокращением лишних операций.

Какие же операции являются лишними? Все они вроде бы необходимы по технологическим соображениям?

В примере, приведенном на рис. 4.8, прослеживается традиционная форма организации процесса изготовления продукта, которая в концепции бережливого производства получила название «процессная деревня». «Процессной деревней» называется группировка работ по видам деятельности, а не в той последовательности, в которой создается ценность, идет процесс проектирования или изготовления продукции.

Рис. 4.8. Пример U-образной ячейки

Исторически (со времен Форда и Тейлора, которые предложили группировать оборудование по видам обработки, если оборудование не нужно переналаживать на новый продукт, это – выигрышный вариант) большинство организаций создавало «процессные деревни» для выполнения самых разнообразных операций – от шлифовки деталей на шлифовальном участке до проверки кредитоспособности клиентов в кредитном отделе банка. В концепции бережливого производства принято группировать операции не в виде «процессных деревень», а в последовательности процессов для семейств продуктов. Важное место в этой концепции играет понятие «производственная ячейка».

Производственная ячейка – способ расположения операций по обработке в непосредственной близости друг от друга, позволяющий организовать практически непрерывный процесс обработки деталей, документов и т. и. либо по одному, либо небольшими партиями, объем которых сохраняется на всех стадиях процесса.

Обычная конфигурация ячейки – в виде буквы U, поскольку именно такая конфигурация позволяет до минимума сократить переход операторов от одной операции к другой и обеспечивает возможность различной последовательности выполнения задач. Данный фактор имеет большое значение при организации бережливого производства, поскольку число операторов в одной ячейке может меняться в зависимости от изменения спроса. Кроме того, U-образная конфигурация позволяет одному и тому же оператору выполнять первую и последнюю операции процесса (или весь процесс целиком), что способствует поддержанию темпа работы и сохранению ровного движения потока. Кроме того, это позволяет возложить на оператора полную ответственность за качество продукта на выходе ячейки.

Во внедрении принципов бережливого производства самую высокую активность проявляют крупные предприятия численностью более тысячи человек, расположенные в Уральском и Приволжском федеральных округах и относящиеся к отраслям машиностроения, черной или цветной металлургии. Это связано с большей доступностью информации об опыте внедрения инструментов бережливого производства и присутствием этих предприятий на мировом рынке. Они должны конкурировать с иностранными производителями, соответствовать мировым стандартам качества продукции. Выше приведен пример построения карт потока создания ценности (см. рис. 4.6, 4.7). Карта потока создания ценности – первый необходимый, но

недостаточный шаг к внедрению бережливого производства. Этот шаг должен сопровождаться другими шагами, связанными с внедрением принципов качественного управления.

Кроме того, играет роль уровень управленческого развития предприятия. Концепция бережливого производства имеет четвертый – расчетный – уровень. Это значит, что предприятия с уровнем управленческого развития ниже третьего не получат ощутимого финансового эффекта от внедрения этих принципов. И чем ниже уровень управленческого развития, тем меньшую часть принципов бережливого производства предприятие сможет внедрить: изменения будут отторгаться системой.

А что выигрывают российские предприятия в ходе внедрения? Прежде всего внедрение инструментов бережливого производства отражается на производственно-технологических показателях отдельного участка. Основные индикаторы: производительность, абсолютный объем производства, занимаемая площадь, количество оборудования и оснастки, длина производственного потока, время простоя и переналадки оборудования, эффективность его загрузки, численность и перемещение персонала, объем сверхурочной работы, время производственного цикла, объем запасов. Не менее важны качественные изменения, способствующие изменению поведения рабочих: улучшение условий безопасности труда и рост культуры производства.

Далее на успех внедрения укажут: улучшение показателей фонда заработной платы участка, снижение расходов на обслуживание оборудования, увеличение объема произведенной продукции в денежном выражении, оптимизация соотношения переменных затрат и экономического эффекта. О влиянии на финансовые показатели предприятия в целом можно говорить в долгосрочном периоде.

Визуализация (visual management) – важный компонент концепции бережливого производства. Это – расположение всех инструментов, деталей, производственных стадий и информации о результативности работы производственной системы таким образом, чтобы они были хорошо видны и чтобы любой участник производственного процесса сразу мог оценить состояние системы.

Визуализация необходима для обеспечения прозрачности процесса. Могут использоваться как простые методы визуализации (доски, стенды и т. д.), так и методы, основанные на современных информационных технологиях. Пример доски анализа производства приведен на рис. 4.9. Такая доска применяется как инструмент мониторинга процесса для его последующего улучшения. Другие примеры приведены выше.