Читать онлайн «Эффективный Черчилль». Страница 90

Своевременное определение ограничений и критериев связано сразу с двумя положительными моментами. Во-первых, они позволяют избежать ненужного расходования времени и средств. Во-вторых, резко снижают вероятность принятия заведомо нереалистичных решений, которые, как правило, только усложняют проблемы.

Определение альтернатив

Проведя диагностику проблемы, а также выявив основные ограничения и условия, в которых приходится действовать, Черчилль переходил к следующему этапу принятия управленческих решений – определению набора имеющихся альтернатив.

Парламентский секретарь Адмиралтейства в годы Второй мировой войны Джеффри Шекспир вспоминал, что, «приглашая кого-то для обсуждения какой-то проблемы, Черчилль всегда выделял сразу несколько альтернативных решений» [673] . Конечно, в идеале лучше всего рассмотреть как можно больше альтернатив. Однако на практике – и Черчилль в этом не раз убеждался – ресурсы бывают ограничены, поэтому он старался выделить основные варианты решения проблемы и уже на них сосредоточить свои усилия.

Определяя альтернативы, Черчилль никогда не забывал и такой важный вариант, как бездействие. Полковник Ян Джейкоб вспоминал, что британский премьер «никогда не стремился выработать сиюминутное решение в тех вопросах, которые не требовали срочных мер» [674] . «Иногда бывает очень полезно позволить событиям развиваться естественным путем», – посоветует Черчилль одному генералу, когда тот обратился к премьеру с неразрешимой, как ему казалось, дилеммой [675] .

Умение выжидать помогало Черчиллю избежать сиюминутных действий, направленных на устранение симптома, а не причины возникновения проблемы. Не случайно британский политик упрекнул однажды Форин-офис в том, что они «никогда не могут оценить, в каких случаях самым лучшим вариантом будет ничего не делать» [676] . Он придерживался мнения, что в вопросах первостепенной важности не следует торопиться с принятием ответственных решений. Например, на международных саммитах с Рузвельтом и Сталиным Черчилль считал нецелесообразным обсуждение будущего Германии до тех пор, пока она не будет зажата в тиски безоговорочной капитуляции. Своему министру иностранных дел Энтони Идену он замечал по этому поводу:

«Руководящим принципом для нас в решении вопросов мирового масштаба должно стать движение шаг за шагом, в крайнем случае – шаг или два шага вперед. В сложившейся ситуации самое мудрое – это максимально попридержать наше решение до тех пор, пока все факты или всевозможные силы, готовые оказать определенное влияние, не будут до конца раскрыты» [677] .

Оценка альтернатив и выбор подходящей альтернативы

На следующем этапе процесса принятия управленческого решения Черчилль приступал к оценке выделенных альтернатив.

При оценке различных вариантов он выявлял достоинства и недостатки каждого решения, а также возможные последствия, связанные с их принятием. Например, накануне Первой мировой войны, когда перед Черчиллем, занимавшим в тот момент пост первого лорда Адмиралтейства, встала дилемма, что делать со Средиземноморским флотом, он в первую очередь определил возможные альтернативы. Затем он провел их оценку, предложив своим коллегам-министрам четыре варианта принятия решения. В своем меморандуме он перечислил их в следующем порядке:

« а. Остаться в Средиземноморье, сократив наш минимально допустимый контингент в Северном море. По мнению моих советников, подобное решение подвергнет наше государство серьезной опасности.

б. Покинуть Средиземноморье, что также будет весьма ошибочно.

в. Построить новый флот для Средиземного моря. Это обойдется от 15 до 20 миллионов фунтов стерлингов и займет не меньше четырех лет.

г. Договориться с Францией и оставить в Средиземном море то количество кораблей, которое будет достаточно для обеспечения несомненного господства союзного флота в этом районе» [678] .

Согласно теории принятия решений, после того как все альтернативы оценены, происходит выбор лучшего варианта. Однако на практике далеко не всегда удается выделить лучшую альтернативу. «Как правило, нельзя провести четкой грани между хорошими и плохими вариантами, – говорил по этому поводу Черчилль. – К сожалению, часто выбор приходится делать между двумя не самыми лучшими альтернативами» [679] .

Бывает и так, что процесс оценки альтернатив представляет собой крайне сложную задачу, а общепринятая методика использования критериев и весовых коэффициентов оказывается малоэффективной из-за высокой степени неопределенности.

Рассмотрим, как в таких случаях поступал Черчилль. В качестве примера выберем конец мая 1940 года, когда перед британским премьером и военным кабинетом встал животрепещущий вопрос о дальнейшей помощи французской армии.

Если следовать вышеописанной методике, то имелось всего две альтернативы: либо продолжать помогать континентальному союзнику, либо нет. У обоих вариантов были как свои преимущества, так и свои недостатки. С одной стороны, речь шла о союзнике, помощь которому была обоснована не только с моральной, но и с рациональной точки зрения. Помогая французам, англичане тем самым вносили лепту в борьбу с общим врагом.

С другой стороны, нельзя было исключить и такого сценария, как капитуляция французских войск. В этом случае, помогая Франции, Великобритания фактически растрачивала собственные ресурсы. Не стоит и говорить, что при таком развитии событий каждый солдат, каждый ствол, каждый патрон становились на вес золота.

Первоначально Черчилль склонялся к тому, чтобы продолжить помощь французам. 15 мая на заседании с начальниками штабов британский премьер отметил, что, «принимая во внимание условия, в которых мы оказались, правильным решением будет отправить дополнительные истребители во Францию» [680] .