Читать онлайн «Эффективный Черчилль». Страница 111

«Я благосклонно отношусь к управлению на основе обсуждений, – признался как-то Черчилль. – Я категорический противник того, чтобы в основе управления стоял либо террор, либо коррупция, либо штыки, либо суеверия, либо пустозвонство» [838] .

Бывали случаи, когда на рассмотрение кабинета Черчилль выносил решение не только государственных проблем первостепенной важности, но и разбор конфликтных ситуаций между различными министрами. Например, в августе 1940 года британскому премьеру пришлось улаживать спор, возникший между министром труда Эрнестом Бевином и двумя его коллегами – военно-морским министром Альбертом Александером и министром авиационной промышленности Максом Бивербруком.

Бевин хотел получить полномочия на распределение всех трудовых ресурсов и потребовал от премьера соответствующей бумаги. Александер и Бивербрук выступили категорически против претензий своего коллеги.

В своей записке Эрнесту Бевину Черчилль отметил, что создание «жестких правил», на которых он так настаивает, может привести к «серьезным неприятностям». По мнению премьера, Бивербрук никогда не пойдет на эти изменения, это же касается и первого лорда Адмиралтейства, для которого просто немыслимо «оказаться отрезанным от огромного штата моряков и офицеров, находящихся под его началом».

Наконец, он заверил Бевина, что его «ведомству отведена ведущая роль в распределении трудовых ресурсов». В тех же случаях, «если какое-нибудь министерство выступит против» проводимой Бевином политики, возникший спор «может быть разрешен только военным кабинетом» [839] .

Подобная практика коллегиального разрешения конфликтов может показаться не совсем целесообразной, однако, по мнению Черчилля, поддержание здорового климата между подчиненными имеет настолько огромное значение, что во избежание обиды или предвзятых субъективных оценок, когда ситуация действительно требует того, будет нелишним обсудить эти проблемы со всеми заинтересованными лицами.

В одном из своих выступлений в парламенте Черчилль сказал:

«„Консультации“ очень эластичный и нечеткий термин. Всегда можно посоветоваться с человеком, сказав ему: „Ты хочешь, чтобы тебе завтра отрубили голову?“ И после того, как твой собеседник ответит: „По правде говоря, нет“, – отрубить ему на следующее утро голову» [840] .

Британский политик старался серьезно относиться к позиции своих коллег. Для него обращение за советом никогда не было пустым звуком. «Я всегда старался по мере возможностей изучать точку зрения тех, с кем мои взгляды расходятся», – признается наш герой на закате своей политической карьеры [841] .

В этом отношении отдельного внимания заслуживает поведение Черчилля в ситуациях, когда в процессе коллективного принятия решений его точка зрения шла вразрез с мнениями коллег. Он старался сохранять объективность суждений и придерживаться здравого смысла, даже если высказываемые коллегами суждения противоречили его собственным взглядам. «Я лучше буду правым, чем последовательным», – говорил он в таких случаях [842] .

Примером подобной модели поведения может служить эпизод, произошедший в августе 1940 года и связанный с переводом части бронетанковых войск в Египет. Согласно разведданным, на Североафриканском фронте ожидалось резкое увеличение активности итальянских войск. Отправка танков была очень рискованным предприятием, но военный кабинет согласился пойти на это. Споры вызвал другой вопрос – каким путем переправлять танки на другой материк?

Британский премьер был сторонником самого опасного, но быстрого пути – через Средиземное море. Против выступили начальник военно-морского штаба адмирал Дадли Паунд и начальник имперского Генерального штаба генерал Джон Дилл. По их мнению, конвои следовало направить по более длинному и безопасному маршруту через Кейптаун. Паунд считал район Средиземноморья идеальной мишенью для итальянских ВВС. Что же касается временно́го ресурса, то, по оценкам Дилла, до атаки итальянских войск у британского военного командования еще был запас.

Нужно отдать должное нашему герою. Хотя и с недовольством на лице, он все-таки согласился с мнением своих коллег.

«Я был очень огорчен и раздосадован тем, что произошло, – скажет он впоследствии. – Однако моя дружба с адмиралом Паундом и доверие его суждениям нисколько от этого не пострадали» [843] .

«Доверие» было в данном случае ключевым словом. Именно на доверии к своим коллегам и подчиненным Черчилль старался строить механизм коллективного принятия решений. Личный секретарь Черчилля Джон Пек вспоминал:

«Я отчетливо запомнил, как однажды во время беседы со мной генерал Исмей рассказал об одном заседании комитета начальников штабов. Во время обсуждений они поняли, что завязли в решении проблемы и не знают, какая из альтернатив лучше. Они решили обратиться по сугубо военному вопросу к Черчиллю, как к гражданскому лицу, за советом. Уинстон приравнял некоторые факты, и решение стало очевидно само собой. Смысл этой истории в том, что один из основных факторов успешных взаимоотношений между Черчиллем и начальниками штабов было взаимное доверие, хотя они часто и не соглашались с его точкой зрения» [844] .

Именно из-за создания атмосферы доверия и непринужденности Черчилль старался иногда собирать военный кабинет без секретарей и всевозможных помощников. По его мнению, когда группа людей, «объединенная общей целью, собирается вместе для свободных обсуждений без всяких формальностей и ведения протокола», это приносит «большие преимущества» [845] .

Придавая большое значение коллективному методу принятия решений, Черчилль никогда не рассматривал это в качестве панацеи. Он прекрасно отдавал себе отчет в ограниченности данного способа выбирать достойные альтернативы. Именно ему принадлежит афоризм: «Все человеческие процессы, выражающие общее мнение, страдают несовершенством» [846] .

Когда Черчилль был уверен в своей точке зрения, он брал ответственность на себя и проводил решения волевым порядком. Например, в мае 1942 года, в день подписания советско-британского договора, Черчилль приступил к изучению материалов о строительстве пирсов на побережьях Северной Франции для проведения успешной высадки десантных войск. Комитетом по разработке общевойсковых операций были предложены два варианта пирсов: жесткие, с фиксированными лесами, и плавучие понтонные. Понтонные пирсы имели один существенный недостаток, связанный с использованием тяжелых якорей для их швартовки [847] .