Читать онлайн «Секреты мотивации продавцов». Страница 61

1.4. Менять систему материальной компенсации в соответствии с задачей развития клиента. «Жирные» менеджеры обычно склонны наглухо забивать возможности клиента волшебной фразой: «Больше он брать не будет, потому что не может». Однако нередко клиент «не может» только потому, что никто ему не помогает «смочь». Если стоит задача сделать из мелкого клиента среднего, это должно найти свое отражение в формуле компенсаций.

Подробно тема построения формул компенсаций рассматривалась в этой книге (глава «Материальное и нематериальное стимулирование», конкретнее: «Зарплатная арифметика и высшая математика»). Небольшое напоминание в конспективном формате – попытка забить гол в ворота управленческой мифологии.

Решение 2. Выравнивать компетенции

Это решение – наиболее приоритетное. Перестать любыми ухищрениями «строить команду», приступать к выравниванию компетенции сотрудников.

Видимо, закон Парето действует и в сфере построения работоспособных команд: 80 % руководителей думают, что они формируют команду, но стройно поет она только у 20 %. Быть может, просто пора перестать предаваться иллюзиям, что любые эксперименты руководителя по сплочению-единению-закреплению и т. п. ведут непосредственно к появлению зрелой команды профессионалов? Порой эти действия напоминают пресловутый анекдот про собрание девяти беременных дам со сроком один месяц. Большинство многоопытных героев данной книги свято убеждены, что достаточно собрать под одной крышей энное количество людей «с потенциалом» – и процесс пойдет. Велико недоумение и тех неопытных руководителей, что сделали ставку на собрание «звезд» – баснописец Крылов высказался в свое время на этот счет достаточно конкретно: «А вы, друзья, как не садитесь…».

Игнорирование требований перехода к регулярному менеджменту, презрительное отношение к структуризации бизнес-процессов, устойчивые мифы о замусоривании текущей деятельности разного рода «моделями продаж» и «лишними бумажками», великодержавная заносчивость в отношении обучения менеджеров – ведут к усилению организационного хаоса, укрупнению менеджерского эгоизма и дальнейшему процветанию командной несправедливости. Распространенная тактика сваливания ожиданий на одного-двух сильных менеджеров ставит под вопрос функционирование процесса в целом. Известную поговорку «Один за всех и все за одного» некоторые руководители декларируют как главнейший принцип командной работы, но понимают слишком буквально, оправдывая тем самым бездействие лентяев и бездарей. Один хорошо обученный специалист не спасет бизнес-процесс продаж. Собрание под крышей одного отдела десятка «звезд» не определяет сбалансированность системы. Уровень риска от случайного «взбрыка» «звезды» превысит планируемые показатели рентабельности всего отдела.

Если самый лучший менеджер в отделе работает на 5 баллов, а остальные восемь человек – на 2, то отдел в целом не работает на 3,5, он работает на 2. Среднеарифметические законы здесь не действуют. Что дает руководителю выполнение плана на 120 % одним менеджером и на 20 % остальными восьмью? Среднеарифметически – это 31 % плана, а фактически – катастрофический убыток.

Начинающий руководитель с огромным рвением воспринимает модную тенденцию выравнивания. «У нас одинаковые условия для менеджеров, одинаковая система процентов, отличается только оклад в зависимости от стажа и прочих заслуг. Но новички все также некомпетентны, а опытные менеджеры совершенно демотивированы и не хотят расти».

Многоопытный руководитель не так жаждет перемен. Он легче инвертирует понятия, нежели озадачивается необходимостью формализации процессов. «Продажи, если компания работает, уже и так бизнес-процесс, независимо от того, как мы это называем и изображаем в несметном количестве бумаг. Все эти моделирования отвлекают менеджеров от работы и вынуждают их заниматься бумажной рутиной, а особо ярких сотрудников подталкивают к уходу. Как только мы начнем все фиксировать и прописывать, требования к менеджерам возрастут нереально, и мы их потеряем».

Если в вашей компании мотивация реальной командной деятельности так же актуальна, как проблема эффективности вегетативного размножения или размножения черенкованием, то руководителю больше незачем искать лишние аргументы против стандартизации и формализации. Достаточно вышеприведенных высказываний. Однако, сократив затраты на болтовню и оправдания, вы сможете прийти к следующим выводам:

• Одинаковость в условиях оплаты допустима, но не обязательна.

• Одинаковыми должны быть правила и стандарты работы на каждом этапе и в каждой фазе бизнес-процесса. Они должны быть известны всем сотрудникам фирмы, однозначны и зафиксированы на бумаге. Если компания прошла легендарный этап семейно-родственных отношений, значит, период устного народного творчества тоже закончился.

• Одинаковым должно быть наличие регламентирующих документов для всех подразделений цепочки создания ценности (продукта). Роднить сотрудников любого уровня компетенции и специфики деятельности должно наличие квалификационных требований к должности.

• Выравнивание компетенции заключается не в завышении требований к менеджерам, а в их снижении. Грамотно выстроенный бизнес-процесс позволяет насладиться плодами системы, делает специалистов заменяемыми и избавляет от капризов «виртуозов от продаж». Как бы ни был талантлив менеджер, его любовь к родной фирме непостоянна. Если руководитель не стремится поставить работу компании в зависимость от настроения конкретного менеджера, одним из стандартов работы станет формирование кадрового резерва. Кстати, этот бизнес-процесс наряду с другими нуждается в формализации. Итак, процесс выравнивания компетенций вместо лихачества команд и культивирования индивидуалистов.

Работа бизнес-процесса в любой фазе на любом участке минимум на 3,5, а не каждого отдельного специалиста с теми же показателями.

Заменяемость специалиста вместо уникального опыта и обладания эксклюзивной клиентской базой.

Равномерное распределение усилий и темпа работ вместо авралов и надрывного энтузиазма.

Недаром на Руси во время покоса крестьяне тщательно следили за темпом работы своего соседа. Если среди косарей некий энтузиаст резко вырывался вперед, его огревали по голове оглоблей. Менеджерам по продажам знаком этот метод борьбы с энтузиастами ради предотвращения повышения плана на следующий месяц. Однако у косарей была другая мотивация: слишком резкий рывок и спешка оставит энтузиаста без сил, он быстро устанет и выдохнется, а работу придется делать всем остальным. Вывод таков: главное не торопиться. Правильная команда выполняет работу одинаково хорошо и успевает брать дыхание.