Читать онлайн «Секреты мотивации продавцов». Страница 57

Хотя бы один раз за период своего существования компания в лице руководства приходит к выводу о необходимости преобразований. Хорошо, если инициатором процесса выступает все-таки руководство, бывает, необходимость перемен застигает лидеров в период буйного кризиса, и фирма фактически переходит на осадное положение. Перемены могут быть спровоцированы игнорируемыми доселе внешними или внутренними факторами. Они могут быть глобальными или локальными, объединяет их одно – не одну ночь проведет руководитель без сна в поисках решения. Многие откажутся от любых инновационных действий, едва переступив черту «Было-Стало». Другие решат, что добиться успеха посредством организационных изменений можно только с помощью магического заклинания, и подвластно это исключительно титанам мысли. Что бы это ни было – переформирование существующей системы сбыта, открытие розничной сети, объединение/от деление бизнес-единиц, внедрение нового программного обеспечения, массовая ротация сотрудников, реструктуризация клиентской базы, оснащение новым оборудованием или переход компании к регулярному менеджменту – независимо от исхода этот период будет называться проектом, станет подчиняться его правилам и начнет строиться по принципам, несколько отличающимся от обычного «мирного» существования компании.

Если Вы – начинающий руководитель, у Вас, без сомнения, горят глаза при одном только упоминании о преобразованиях. Конечно, Вы понимаете, что Ваша компания, отдел или подразделение не идеальны. Тем стремительнее Вы готовы погрузиться в музыку проектного управления по проведению реорганизации чего-либо зачем-либо. С азартом завязавшего картежника, увидевшего вдруг колоду карт, Вы начнете бесконечно перебирать и раскладывать бумажки – планы-отчеты – результаты исследований… Их вид и содержание будут назойливо подталкивать Вас к решению – приступать немедленно! Воодушевившись грядущими результатами, Вы обратитесь с высокой трибуны к своим сотрудникам в расчете на то, что по окончании митинга ликующая толпа коллег и подчиненных понесет Вас на руках. В Вашем воображении уже существует итоговая картина, где предприятие работает с точностью швейцарских часов. Вы с благодарностью и слезами умиления останавливаете жестом прочувствованных коллег, выражающих свое абсолютное восхищение грядущими переменами. Особо преданные сотрудники уже толкутся около Вас, подставляя плечи (а кто-то готов пожертвовать и своей головой ради реструктуризации). Другие немедленно приняли на себя обязательства не брать ни одного выходного и даже работать безвозмездно до окончания проекта. Третьи с ожесточением едят землю, доказывая свою лояльность к инновациям и Вам лично. Вы растроганы и считаете все это важнейшими признаками успешного начала проекта. Как вдруг среди ликующих сотрудников и коллег находится некто, задающий дурацкий и неуместный вопрос: «А зачем?»

Руководитель с опытом всегда подготовлен к таким вопросам. Отдавая себе отчет в том, что любые преобразования, хоть, к примеру, организация толкового документооборота в фирме, повышают ее конкурентоспособность и устойчивость (а значит, и руководительскую конкурентоспособность и устойчивость), они задолго до наступления события проводят пропагандистскую работу. Таким образом, риск поступления вопроса «А зачем?» снижается до ничтожных величин. Нет, опытным руководителям вовсе не сложно отвечать на такие вопросы. Однако декларация целей преобразований в тот момент, когда они уже должны закончиться, рассказы о повышении эффективности и создании новых рычагов управления неизбежно приведут задавальщиков вопросов к выводу о том, что все это нужно только руководству и собственникам. Это, в свою очередь, породит другой вредный вопрос: «А нам-то с этого что?» Именно поэтому опытные руководители не питают иллюзий по поводу организационных изменений. Они знают – трудности будут. И заранее к ним готовятся. Бывает, что в процессе подготовки к изменениям собственно реализация изменений как-то блекнет и растворяется. Но опытный руководитель всегда найдет нужные комментарии и к такому неожиданному повороту. Главное, что в эпоху наступающих перемен он готов встретиться с «околоземными спутниками» инноваций – саботажем и дефицитом специально обученных людей. Несмотря на заранее проведенную пропагандистскую деятельность, опытный руководитель помнит: этим «спутникам» противостоит только жесткий мотивационный рычаг. Как бы ни была стройна система мотивации до начала перемен, для инновационных целей придется срочно изобретать другие инструменты. Покажем на примере существующие различия мотивационной тактики начинающего и многоопытного руководителя. Допустим, на вашем предприятии возникла необходимость выстроить систему сбалансированных показателей.

Экскурс в поведенческие реалии как начинающего, так и многоопытного руководителя показывает: даже если Вы вознамерились действовать по-другому в период преобразований компании, методы мотивации могут привести к прямо противоположному результату. Рисков на пути организационных преобразований немало. Большинство из них способно ударить по выстроенной системе продаж и подорвать стратегический ресурс Вашей фирмы. Однако если существуют риски, характерные для инновационного проекта вашей компании, это не означает, что лучшие специалисты и результативные продавцы покинут вас, а проект провалится.

К какому бы виду руководителей Вы себя не относили, стоит обратить внимание на несколько волшебных признаков, указывающих на вероятное и успешное завершение проекта. Каждый из них, будучи выполненным в отдельности, не гарантирует Вам успеха, но их совокупность – повышает шансы на удачный результат.

1. Цели проекта должны быть формализованы для всех подразделений, прямо или косвенно участвующих в проекте. Мы реорганизуем отдел продаж – при чем тут склад, к примеру? Пусть складирует, учитывает и вовремя отгружает. Этой позиции будут жестко придерживаться сотрудники склада, протестуя против необходимости задерживаться для внеплановой инвентаризации или заполнения каких-либо документов. Но реорганизация потребует введения нового документооборота и определенного мониторинга товарного ассортимента, и многих других действий не только от сотрудников склада. «Причем тут мы?» – зададут вопрос бухгалтерия, служба логистики и IT-отдел. Именно поэтому цели должны быть конкретизированы, роль других подразделений в предстоящем проекте определена, а основная цель проекта, пусть она целиком касается реформируемого отдела продаж, должна иметь очевидную взаимосвязь с деятельностью других подразделений.