Читать онлайн «Секреты мотивации продавцов». Страница 43

• набор факторов должен наиболее полно описывать все должности компании;

• факторы должны взаимно исключать друг друга и не пересекаться;

• факторы должны быть устойчивы к субъективным предубеждениям.

Выбор метода оценки работы (должности) важен для компании, но не менее важно, как этот метод доводится до работников. Их необходимо убедить в том, что должности оцениваются справедливым путем.

В этой связи формирование комитета по оценке должностей является хорошим подходом в решении данного вопроса. В него могут входить представители разных уровней компании. Помимо чистого анализа фактических оценок должностей, комитет осуществляет контроль за процедурой оценки в организации, на предмет точности и объективности.

Резюме: примиритесь с мыслью, что, хотя процесс оценки работ (должностей) объективен, вы никогда не сможете удовлетворить всех. Руководству надо быть готовыми к возможным внутренним конфликтам. Ориентация на открытую коммуникацию, простота системы, концентрация на ценности должности, а не работника его выполняющего – вот ключи к успеху внедрения системы оценки работ (должностей).

Под структурой окладов понимается набор классов окладов или классификационных группировок должностей. Каждая должность в компании классифицирована или отнесена к определенному уровню окладов на основе оценки внутренней (для организации) ценности и внешней (рыночной) ценности в увязке с другими должностями внутри компании.

Основная цель структуры окладов – достижение баланса уровней оплаты с одновременным поддержанием конкурентной позиции на рынке отбора и найма персонала.

Восприятие работниками системы оплаты как справедливой начинается тогда, когда последняя основана на том, что делают эти работники и насколько хорошо они это делают, а не на том, кому они подчиняются и когда они были наняты.

Разработка структуры окладов строится вокруг определения ряда факторов. К ним относятся:

• определение количества рангов окладов;

• разница между рангами, или диапазон вилки (от минимума к максимуму);

• размер перекрытия вилок от ранга к рангу;

• количество структур окладов (единая, множественная по группам должностей и т. д.).

Количество рангов окладов. Многие компании начинают с большого количества узких вилок окладов. Такая ситуация создает большую напряженность в организации, так как должности должны быть очень точно классифицированы.

С другой стороны, небольшое количество рангов окладов может привести к тому, что должности с различным уровнем ответственности будут оплачиваться одинаково, т. е. переплате одним и недоплате другим в сравнении с рынком труда.

Индикатор правильности количества рангов: в компании должности с близким содержанием труда находятся внутри одного ранга. Кроме того, если структура рангов приводит к тому, что при продвижении по различным ступеням карьерной лестницы у работника повышается оклад одновременно с переходом на более высокую должность, вы сделали правильную систему рангов.

Перекрытие вилки. Здесь мы имеем дело с вопросом, насколько одна вилка должностного оклада перекрывает вилку на ступень ниже ее. Слишком большое перекрытие приводит к малой дифференциации в оплате. В структуре подотчетности должностей подчиненный может начать получать больше чем начальник. Малое перекрытие может привести к тому, что лучше работающий работник будет иметь мало возможностей в росте оплаты. Рост оплаты в связи с продвижениями должен быть значителен, иначе будут создаваться ситуации, в которых работники будут оплачиваться ниже уровня рынка по следующей должности. Перекрытие считается правильным тогда, когда максимум одной вилки находится на уровне средней точки вилки на ступень выше в карьерной лестнице.

Руководство компании всегда имеет выбор в построении структур окладов. Допустим, имеется структура А, состоящая из 8 вилок окладов с малым процентом разницы между средними точками этих вилок.

Структура Б состоит, напротив, из 3 вилок с двойной разницей между каждой средней точкой вилки. И тот и другой подход имеют право на существование, но служат они разным целям. Структура А более подходит для:

• рутинных и точно описанных работ;

• уровень неопределенности деятельности минимален;

• компания уделяет внимание «статусу» должности;

• должности в организации стабильны и не меняются;

• в пределах одной вилки работники обладают стандартным набором навыков.

В подобных компаниях минимум разницы в уровнях прямой оплаты компенсируется пакетом гарантий и компенсаций, подчеркивающих статус работника.

Но подобная схема не будет хорошо работать в компаниях, где содержание должностей часто меняется и оно уникально в своем роде. Любое изменение в содержании труда будет ложиться в качестве дополнительной нагрузки на управленческий аппарат, требуя от них пересмотра системы окладов.

Схема Б более подходит для должностей нижнего уровня специалистов вплоть до среднего уровня управления. Большие вилки играют в данном случае стимулирующую функцию, подталкивая персонал к принятию работ в условиях неопределенности (новые виды работ).

1. Выберите на рынке труда маркетинговые показатели, по которым вы будете ориентироваться. Это должности, которые наиболее стабильны, легко узнаваемы, точно описаны и свойственны многим компаниям.

2. Определите конкурентов на рынке оплаты. Единственный инструмент – аналитические обзоры, выполненные собственными силами или сторонними компаниями.

3. Проведите анализ рынка труда по ключевым должностям. Точки анализа: наименование должности, ее ранг, количество работников на данных должностях, средняя оплата, нижняя, средняя и верхняя точка в вилке.

4. Скорректируйте данные анализа на начало планируемого периода (лучше всего под начало цикла стратегического планирования). В практической ситуации всегда существует разрыв во времени сбора информации и времени ее использования. Кроме того, компании необходимо рассчитывать бюджет на оплату труда.

5. Разработайте средние точки окладов и вилки окладов.

Существуют некоторые обобщенные подходы к расчету вилок должностных окладов – часовых тарифных ставок. Наиболее распространены два.

Первый из них целиком и полностью ориентируется на статистику рынка оплаты, т. е. вы устанавливаете минимум и максимум вилки оклада по собранной статистике исходя из принятой политики. Другой подход использует цифры практического опыта. Практика показывает целесообразность установления вилки в размерах: