Читать онлайн «Секреты мотивации продавцов». Страница 28

Задачи, которые могут показаться вам и вашим сотрудникам скучными и повторяющимися, могут стать более интересными, если вы проявите больше воображения.

Разумеется, в многоцелевых и многоплановых делах существует гораздо больше разнообразия, и вы легко сможете стимулировать деятельность ваших сотрудников сменой активности в проекте. К примеру, в ходе проекта они должны написать статью для журнала, разработать исследовательское предложение для «Союза женщин-предпринимателей», подготовить план конкурентной борьбы с новым продуктом, выброшенным на рынок, исследовать возможности вторичного использования упаковки. Однако и в делах, не столь захватывающих ум и воображение, вы можете изыскивать хотя бы какие-нибудь возможности для того, чтобы внести в них разнообразие. Чтобы не допустить промедления, вам нужно зацепиться за новые стороны вашего предприятия. Вам нужна свежая приманка. Постарайтесь изменить место работы исполнителей. Иногда новое окружение творит чудеса для уставшего ума.

Совет 6. Помогает в работе и смена в методах ее осуществления. Любое интеллектуальное предприятие содержит элементы, которые можно по-разному комбинировать. Ваши подчиненные постоянно испытывают потребность в новой информации и новых идеях. Их надо собирать, переваривать и действовать на их основе. Вы можете помочь им чередовать сбор и обработку информации или идей и их воплощение в конкретное дело.

Давайте рассмотрим сбор информации. Вспомните, что уровень вашего интереса возрастает по мере того, как ваши знания о предмете начинают подниматься над нулевой отметкой.

Но допустим, ваша проблема совсем иного рода. Многие сотрудники увязают в середине проекта, потому что у них слишком много информации, и она их начинает подавлять. Или же у них слишком много идей (даже если они хорошие). Существуют оптимальные уровни знаний (они различны для разных проектов и для разных людей). Как недостаток, так и избыток идей приводит к утрате интереса к делу и снижает вовлеченность в него.

Поэтому Совет 7: если вы или ваши коллеги устали собирать информацию или идеи, обрабатывайте то, что вы имеете. Рассмотрите каждый элемент информации и каждую идею, систематизируйте их, изложите их в концентрированном виде. Если вы собираете ваши сведения из книг или получаете сведения от других людей, то очень помогает их изложение в письменном виде.

Мораль проста: подготовительные этапы могут настолько увлечь, что в ходе их осуществления можно погубить все предприятие. Любое задание является приемлемым в качестве стимулирующей перемены, постольку оно имеет некоторое отношение к «неподъемному делу „А-1“». Но это задание должно быть коротким и легким. Оно должно привести вас к завершению дела «А-1». Любой большой проект, такой как создание системы мотивации или разработка новой процедуры в вашем учреждении, требует длительных усилий на его различных этапах. Эта глава поможет вам поддерживать интерес и бороться с апатией сотрудников в соответствии с установленным вами расписанием и определенными сроками.

Приказ: «Рабочему Иванову объявить строгий выговор и лишить квартальной премии за некорпоративное поведение и лексику во время разгрузки вагонов».

Многие опытные руководители рассуждают на тему соотношения поощрения и наказания вполне логично. Проследим:

• поощрения не избежать;

• сплошное поощрение превращается для руководителя в наказание;

• чем больше руководитель поощряет, тем больше он наказывает себя, а следовательно – компанию и, соответственно, сотрудников.

Вывод 1: поощрение не может быть заметно без наказания.

Вывод 2: наказание является лучшим поощрением.

Неопытные руководители в это же время пытаются точно определить, кого и за что бы еще поощрить, игнорируя старую и проверенную логику.

Молодой руководитель элитного подразделения долго работал над созданием особой корпоративной атмосферы, в которой бы его менеджеры чувствовали себя «суперспециалистами».

В подразделении активно поощрялись привлечение и индивидуальная работа с особо важными клиентами, не приветствовались контакты с другими подразделениями в силу той самой «элитарности», отмечались эксклюзивные достижения конкретных менеджеров… Помимо прочего, молодой руководитель активно искал пути сплочения команды, проводя корпоративные выезды и сборы на «тематические посиделки».

По прошествии года элитное подразделение представляло собой абсолютно замкнутое обособленное образование, варящееся в собственном соку и отвергающее не только сотрудничество, но и помощь коллег из других филиалов. Сотрудники прониклись духом конкуренции и вовсю «гонялись» за «VIPами», игнорируя возможности менее «эксклюзивных» сделок. На фоне возросшей конкурентности небывалых размеров достигла конфликтность, ресурсы иссякали, взоры обратились к молодому директору. Работа по сплочению не прошла даром: найдя ровно один фактор для объединения, менеджеры начали «дружить против» директора.

Теперь «тематические посиделки» проводились только на одну тему…

На должность консультанта в консалтинговую фирму была принята дама средних лет, в прошлом – работник научно-исследовательского института. В институте около восьми месяцев не выплачивали заработную плату, да и размер ее был настолько мизерным, что положение вновь принятого сотрудника было плачевным. Ко всему прочему, сотрудница одна воспитывала дочь пяти лет. На период испытательного срока был установлен фиксированный оклад, независимо от результативности, на дальнейший пересмотр условий оплаты, предполагающий отражение реального вклада, сотрудница выдавала истерически-жалобную реакцию. Сердце руководителя трепетало от жалости к несчастной. В конце концов ее тяготение к небольшому, но стабильному окладу решили использовать как основной мотивирующий фактор. Соображения руководителя о том, что крайняя нужда заставит даму трудиться эффективно, не оправдались даже в отдаленном будущем. Фактически она «отрабатывала» свой оклад, пунктуально появляясь на работе и выполняя необходимое количество звонков. Качество работы при этом оставляло желать… процесс усугублялся тем, что в фирме стали прогрессировать «упущенные продажи» от некомпетентного общения. Обучение и развитие навыков, которые предлагались в компании дополнительно и, естественно, бесплатно, использовались дамой как средство «пообщаться с интересными людьми». Проходил семинар за семинаром, но компетенции не прибавлялось. Учитывая все то же сложное положение, компания прибавила еще компенсацию на питание и медицинское обслуживание ребенка сотрудника. Дело чуть было не увенчалось тем, что дама стала воспринимать фирму в качестве собеса, так как с каждым месяцем требования все возрастали, а результативность так и не появилась. Руководством был определен срок, в течение которого она либо повысила бы свою эффективность, либо подыскала новое место работы. Рекомендациям она вняла буквально, и в следующих же переговорах с клиентом компании посетовала, что «от нее-де хотят избавиться, а денег она заработать не может, потому как все, что предлагает фирма, никому и бесплатно не надо. А ей, матери-одиночке, научному сотруднику, приходится заниматься дрянной коммерцией… и не возьмет ли уважаемый клиент ее к себе на работу?»