Читать онлайн «Человеческий фактор в программировании». Страница 23

Как можно управлять кучей индивидуалистов-изобретателей? Не нужно заниматься руководством. Управление «командой прорыва» — это особая роль, которая принципиально отличается от руководства традиционной тактической командой. Самые эффективные лидеры команд и проектов считаются равными среди равных и пользуются большим уважением как программисты и специалисты. Они является харизматическими лидерами, на которых равняются остальные. Чаще всего такие лидеры руководят своим личным примером, а не приказом, которому почти всегда будут сопротивляться. Они способны создать атмосферу глубокого взаимного уважения членов команды друг к другу. Они знают, как обеспечить команду необходимыми ресурсами — рабочими станциями, программным обеспечением, учебными курсами, временем. Они поддерживают заря-женность команды и предотвращают неконструктивную конкуренцию за ограниченные ресурсы.

Для достижения успеха такие команды также нуждаются в автономности. Должна быть обеспечена свобода от вмешательства извне, свобода исследовать неожиданные повороты и подходы. Хорошие лидеры таких команд говорят: «Итак, игра начинается!», а затем отходят в сторонку. А самые лучшие лидеры еще и следят, чтобы никто другой не смог этой игре помешать.

Проектная команда, организованная и направляемая на достижение прорыва, может стать веселой и интересной компанией для работы, однако не каждый сможет хорошо работать в таких условиях. Люди, которые нуждаются в ясных указаниях, четко поставленных целях, а также в ясном понимании того, что от них ожидают, скорее всего, будут лучше себя чувствовать в традиционной иерархии. Разработчики, которые продуктивнее всего работают в «командах прорыва», могут быть артистичны либо быть интеллектуалами, но прежде всего они проявляют себя как свободомыслящие люди. Они активны, они не ожидают инструкций. Более того, самые производительные из них могут быть не в меру упрямы. Хорошими членами тактических команд часто становятся люди, которые особенно чутко реагируют на указания лидеров, но хорошие новаторы в большей степени являются индивидуалистами или даже могут сопротивляться власти и инструкциям.

Вряд ли есть смысл спускать с цепи целую команду творчески мыслящих ковбоев для работы над обычной базой данных, необходимой для бухгалтерского отдела. Полученный продукт может привести к бегству бедных бухгалтеров. С другой стороны, масштабные проекты со множеством компонентов и сложными взаимосвязями — например, программное обеспечение для научно-исследовательской космической станции — также не подходят для «команд прорыва», даже когда ясно, что новые подходы необходимы. По очевидным причинам команды, состоящие из творческих индивидуалистов, больше подходят для менее масштабных и сложных проектов, которые не требуют согласованности множества частей, в сильной степени зависящих друг от друга.

Во многих сложных современных проектах по разработке программного обеспечения следует применять другие подходы, которые будут рассмотрены далее. Что касается компаний типа Nanomush Corporation и International Behemoth Management, Inc., то им придется плутать со своими хаотичными ковбоями среди мегапирамид.

Из журнала Software Development, том 1, № 5, май 1993 г.

Многие думают, что есть только два типа людей: мы, знающие все лучше других, и остальные, отличные от нас. То же самое можно сказать о работе в организациях. Некоторые люди думают, что есть только два выбора: приказная власть или необузданная анархия. Другими словами, свобода или подавление — и все! Остальные понимают, что не все так просто. Что бы ни предпринимали менеджеры и консультанты по управлению, реальные люди в реальных организациях не поддаются ограничениям примитивной дихотомии и выпрыгивают из одномерных концептуальных коробок, в которые мы стараемся их втиснуть.

С одной стороны, есть иерархическая модель организации работы, обсужденная в главе 11, а с другой стороны — ее полная противоположность, творческая анархия, рассмотренная в главе 12. Между этими двумя крайностями в виде упорядоченного традиционализма и свободного новаторства размещается столько вариантов, сколько существует проектов и людей, в них участвующих.

Впрочем, не всякой рабочей группе найдется место в данном ряду. Некоторые группы, находящиеся далеко в левой части диапазона, не рассматривают основные вопросы организации работы как компромиссы. Это те люди, которые мыслят в терминах «и то, и это», а не в терминах «или-или». Они говорят: «Мы можем это». Как в традиционном, так и в «свободном» подходе есть тенденция обязательно противопоставлять «я» и «мы». В традиционной иерархии интересы индивидуумов подчинены интересам команды, или группы, или организации. В новаторском индивидуализме верховодят индивидуумы, а коллективные интересы отодвинуты на задний план.

Однако другие исследователи считают, что между целым и его частями нет принципиального конфликта — так же как нет необходимости выбирать между изменением и стабильностью. Такой подход к совместной работе, так называемая «открытая парадигма», является гибкой моделью, основанной на равноправном сотрудничестве и взаимодействии. Для краткости мы можем назвать эту модель «адаптивным сотрудничеством», открытой архитектурой построения человеческих организаций.

Работаем спокойно, работаем вместе

Адаптивное сотрудничество идеально подходит для решения технических задач. В этом подходе сами по себе не ценятся ни традиция и стабильность, ни новаторство и изменение. При таком взгляде на проекты и прогресс важным становится адаптивное соответствие между тем, как команда работает, и тем, над чем она работает. Сегодня мы разрабатываем независимые друг от друга программы, поэтому мы работаем по отдельности. Завтра мы будем думать над общим протоколом обмена данными, поэтому мы соберемся все вместе. У каждого есть свои мысли об архитектуре базы данных, так давайте обсудим все эти идеи.

Целью в такой группе является спокойствие и обсуждение вопросов таким образом, чтобы конкурирующие идеи можно было объединить, а различные подходы синтезировать. В некотором смысле такие группы непрерывно перестраиваются, изменяя способы работы в соответствии с текущими потребностями и долгосрочными задачами. Кто становится «ответственным» и что это подразумевает, зависит от того, чем занята группа в данный момент.

Группы разработчиков, организованные в таком духе, напоминают скорее плоский круг, чем пирамиду. Члены команды работают как коллеги, меняясь ролями. В отличие от свободных радикалов в «командах прорыва», которые могут работать независимо и даже соревнуются между собой, члены такой команды тщательно согласовывают свои действия. Решения принимаются коллективно в процессе обсуждений, переговоров и построения консенсуса. Это не значит, что все во всем соглашаются, однако они приходят к техническому консенсусу. При техническом консенсусе все члены команды поддерживают действия и решения, выработанные группой по всем главным вопросам. Для этого требуется, чтобы каждый мог внести свой вклад в важные решения. Такой подход позволяет каждому сотруднику «вложиться» в совместное усилие и гордиться своим личным участием в коллективном продукте.