Читать онлайн «Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников». Страница 83

Итак, что Вы должны сделать для построения эффективной системы управления?

1. Кадровый документооборот. Формализуйте его, создав документ «Положение о кадровом учете компании», проследив, чтобы оно соответствовало всем необходимым нормам законодательства.

2. Разработка основных документов предприятия.

Среди них организационная структура фирмы, должностные инструкции сотрудников, положения об отделах и т. д.

3. Система найма и адаптации. Разработайте стандарт отбора и адаптации работников, который должен соблюдаться всеми руководителями. По каждой должности можно написать конкретные документы: «Требования к кандидату» (или «Профиль должности»), «Стандарт собеседования с кандидатом», «План обучения нового сотрудника» и т. д.

Подумайте, как можно отсечь ненадежных, безответственных людей уже на первом этапе собеседования. Прямой вопрос об ответственности лучше не задавать – проще всего узнать о его прошлом рабочем и личном опыте: с какими трудностями сталкивался, как поступал и т. д. Выводы сделать довольно легко – особенно ценными с этой точки зрения будут упоминания о решенных проблемах.

Середины быть не может: человек либо обладает чувством ответственности, либо нет. «Я хотел взять на себя ответственность, но мне не дали» – это смешно. Сами решайте, нужны ли такие люди Вам в компании.

Хочу привести один интересный пример прививания ответственности сотрудникам, находившимся на этапе адаптации на заводе. Его директор вызвал главного инженера в уже солидном возрасте и сказал ему: «Знаю, ты уходишь на пенсию. Но прошу тебя – приходи хотя бы на пару часов на работу, я буду платить тебе полную зарплату. Мне необходимы люди, которые знают, что такое ответственность за результат и сохранили традиции отношения к производству и к качеству продукции». Говорят, что эксперимент был положительный, градус ответственности у молодежи получилось поднять.

4. Система оценки и аттестации. Они должны быть тесно связаны с системами обучения и мотивирования сотрудников. Без этого значимость оценки равна нулю, а аттестация превращается в никому не нужную формальность.

Вспоминайте, чтобы воспитать ответственных и инициативных сотрудников, Вы должны постоянно оценивать результаты их деятельности.

Я думаю, полезно будет понаблюдать за реакцией подчиненного на критику: безразлично, неконструктивно или постепенно меняется, пусть и реагируя достаточно бурно. Так Вы определите, готов ли сотрудник к изменениям и обучению, насколько он ответственен в плане достижения результатов. Кивающий в ответ на критику, но ничего не делающий для исправления ситуации сотрудник не должен работать в Вашей компании!

5. Система обучения персонала. Представляет собой комплекс мер по выявлению потребности в обучении, формулированию его целей, непосредственно самого обучения и оценки его результатов. Желательно чтобы это было зафиксировано в положении об обучении и развитии персонала;

В фирме могут быть сразу несколько программ обучения – программы наставничества, внутрикорпоративное обучение, командообразование и т. д. Вы можете даже создать собственный центр обучения в компании, формализовав его деятельность в соответствующем Положении.

6. Система мотивирования сотрудников. В нее входят все способы и приемы поощрения – как материальные, так и нематериальные. Аналогичным образом Вы можете создать и Положение о системе мотивации и стимулировании персонала. В некоторых компаниях существует такой документ как положение об ответственности, в котором прописаны взыскания, применяемые при нарушении правил и норм, принятых в компании.

7. Корпоративная культура. Помните, что формализовывать корпоративную культуру очень важно, например, в таком документе как корпоративный кодекс компании или корпоративная книга.

8. Мониторинг. Система, предоставляющая информацию для принятия управленческих решений, полученную благодаря сбору и анализу внешних и внутренних данных компании. Изучение рынка труда, зарплат, регулярные опросы сотрудников на предмет удовлетворенности своей работой и условиями – все это должно быть прописано в Положении о мониторинге.

Для того чтобы обеспечить эффективность системы управления персоналом, нужно четкое понимание, «а зачем?». Если вы понимаете, чего хотите добиться, то регламенты и инструкции будут вашими помощниками, а не очередной макулатурой и ненужной писаниной.

Для чего нужны изменения в компании, если она и так замечательно работает?» Ответ очевиден. Настоящее время – это время постоянных перемен. «Изменения неизбежны». Перемены везде – в бизнесе, демографической, политической технологической сфере.

Прошлые поколения жили в условиях стабильности – изменения происходили медленно, и бездействие не порицалось так, как сейчас. В то время заметные изменения в жизни и работе случались очень редко. Теперь же они происходят как минимум раз в неделю! В то же время, многие из нас сохраняют тягу к стабильности.

Но фирму, которая не меняет своего положения на рынке, невозможно считать стабильной – обязательно дайте понять это персоналу. А любой человек, категорически не принимающий любые перемены, не соответствует своей должности! В первую очередь, «закрываться» в себе и сопротивляться переменам будет только некомпетентный человек, чьи амбиции идут далеко впереди его профессионализма.

Часто руководитель думает, что необходимость изменений в компании понятна подчиненным. В результате он оказывается психологически не готовым к жесткой, а то и агрессивной реакции персонала на нововведения. Причина этого – страх: сотрудники боятся потерять рабочее место, утратить определенный статус, оказаться неприспособленными невостребованными. По мнению персонала, ради непонятных целей, практический результат которых не очевиден, не стоит терпеть трудности, потому что большинство людей предпочитают на работе именно стабильность и определенность. Люди боятся изменений, считая, что им придется больше работать. В принципе, это вполне объяснимо: редкое бизнес-изменение предполагает сокращение объема работы и при этом повышение зарплаты.

Сотрудникам всегда кажется, что сделать что-то новое сложнее, чем оказывается на самом деле.

Что необходимо сделать руководителю для того, чтобы нововведения «прижились» в вашей компании? В данный момент я обобщаю все то, что я уже писала в этой книге.