Читать онлайн «Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников». Страница 79

Для применения этого правила во внутренней системе координат собственника должны произойти глобальные изменения, трансформироваться его установки и ценности. Мне, к слову, тоже не до конца удается изменить личную установку и принять то, что сотрудники имеют право на ошибку, и жестоко карать за каждый промах не надо (опечаточка сначала вышла – «орать»…). В общем, я работаю над собой. А вы?

В компании должна быть выстроена культура отношений, которая позволяла бы ошибаться при условии, что ошибки можно быстро исправить, что в ситуации выбора не сделать ничего намного хуже, чем сделать неправильно. Надо действовать и уже в процессе вносить коррективы.

Когда человек боится, возникают две проблемы. Первая – пересечение зон ответственности, когда никто не берется решать задачу – все только спорят, перекладывая ответственность друг на друга.

Вторая проблема – разрыв между зонами ответственности, когда один говорит «это уже не ко мне», а другой – «это еще не ко мне». Очевидно, что ликвидировать такой разрыв сможет только руководитель (и на это ему придется потратить свое время).

Запомните: ошибившись один раз, и получив хороший нагоняй, человек, как правило, боится допустить повторный просчет. Этот страх нужно искоренить, поскольку практика показывает: боязнь сотрудника ошибиться обходится компании гораздо дороже совершенной ошибки.

Не надо казнить людей за то, что они сделали ошибку – следите, чтобы тем же не занимались линейные менеджеры. Воспринимайте оплошности спокойно – как часть процесса, неизбежного при поиске наиболее эффективного пути. В противном случае, с боязнью ошибиться ни о какой ответственности и инициативе не может быть и речи.

Безусловно, все допущенные ошибки надо разбирать с подчиненными, вырабатывать правильное решение, а положительный опыт передавать другим сотрудникам.

Кроме того, если у Ваших сотрудников нет права на ошибку, то Вы, как руководитель, не будете получать быструю и достоверную информацию о событиях, происходящих в Вашей компании. Постараюсь объяснить, почему я так считаю.

Дети начинают обманывать родителей, когда их наказывают за правду. Наказание и гнев – вот причины утаивания информации. В древности гонца, который приносил плохую весть, убивали.

Если применять такой же подход к подчиненным, то достоверной информации Вы не получите никогда. Корпоративная культура, основанная на доверии и отсутствии страха – гарантия получения руководителем своевременной и достоверной информации, а также воспитания ответственных и инициативных сотрудников.

Хороший менеджер раньше других узнает хорошие новости, выдающийся менеджер – плохие. Не верьте, что негативная информация вовремя поступит к Вам по административной цепочке: дурные вести не хочет приносить никто – кому хочется ощутить на себе весь гнев начальства? Поэтому при возникновении проблемы любой сотрудник старается разрешить ее до того, как об этом станет известно руководству.

Об этом мы с вами говорили уже не раз. Руководитель мыслит стратегически, масштабно. Рядовые же сотрудники не всегда способны видеть глобальные цели компании. Чтобы персонал был заинтересован в переменах, нужно показать впечатляющий образ будущего компании, подчеркнуть конкретные выгоды, которые получит каждый сотрудник.

Иными словами, Вы должны вовлечь персонал в действия по реализации стратегии компании. Приведу два интересных примера, как руководители заинтересовали сотрудников стратегическими целями компании

Пример 1

«Реструктуризация в картинках»

В один из неблагоприятных периодов в экономике, компания приобрела три завода, однако спустя некоторое время производительность труда на них уменьшилась из-за опасений работников по поводу массовых сокращений.

Чтобы снять все вопросы относительно кадровой политики, департамент HR вывесил два больших цветных плаката. На одном была схема прежней структуры компании с указанием численности персонала, на втором – современная структура с указанием новой численности: прежнее число работников, знак «+» и другая цифра. Тем самым было подчеркнуто, что сокращений не будет.

Пример 2

«Обращение первого лица к сотрудникам»

Один из крупных банков внедрил новый программный комплекс для работы с клиентами. После запуска на мобильные телефоны всем работникам фронт-офиса пришло SMS от руководителя банка с просьбой ознакомиться с письмом, высланным каждому на его электронный адрес.

В нем кратко описывались грядущие перемены, и была размещена ссылка на корпоративный портал. На нем можно было увидеть ролик, в котором председатель правления подробно освещал планируемые преобразования в банке, а также то, что потребуется от сотрудников в новых условиях.

Если у руководителя нет стратегии, вектора движения вперед, а есть только желание заработать как можно больше денег (непонятно, за счет чего), очевидно, что ответственность и инициативу никто из сотрудников проявлять не будет.

Главная «черная дыра» безынициативности в компании – это менеджеры среднего звена: когда от них ждут энтузиазма по поводу преобразований, они ничего не делают.

Такая ситуация типична для компаний, в которых изменения планируются высшим руководством – топ-менеджмент не старается заинтересовать своих управленцев среднего звена стратегическими целями компании. Кстати, о действиях высшего руководства в период изменений мы поговорим более подробно чуть позже.

Итак, Вы должны уметь доносить стратегические планы и видение, а также ценности компании. Все это должно осуществляться не методом информирования или инструктирования, а методом убеждения, влияния, «заражения», вдохновения и вовлечения подчиненных.

«вдохновить, замотивировать и вовлечь подчиненных»

Это очень важное умение, свойственное лидерам.

Ответственная работа напрямую связана с интересом к самой работе. Руководитель должен уметь вдохновлять своих сотрудников на преодоление трудностей. Важно не отбить у работников желание стремиться к лучшим результатам! Но овладеть умением не обрубать крылья – это еще не все. Надо научиться их «выращивать»!

Привычное общение в форме приказов и распоряжений не оказывает никакого влияния на ответственность сотрудника. Так же глупо ждать инициативы и заинтересованности от раба, прикованного цепями к веслу галеры. Так и Ваши работники: грести будут, но с низкой производительностью, что повлечет за собой неконкурентоспособность компании.