Читать онлайн «Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников». Страница 44

Давайте кратко рассмотрим наиболее интересные из них.

Q Управление на основе EVA. Изначально EVA появилась как попытка ухода от общепринятых показателей ROI (Return on investment – возврат на инвестиции) и ROCE (Return on capital employed – возврат на капиталовложения в персонал).

Причиной попытки ухода стала неоднозначность этих показателей – слишком уж вольные допущения практиковались в интерпретации: разбить ее на составляющие по отделам и направлениям деятельности фирмы было нельзя.

Главным понятием EVA стала экономическая добавленная стоимость (Economic value added). Она определяется по формуле:

Где ЧП – истая прибыль компании после уплаты налогов;

Ск – стоимость капитала компании (определяется исходя из ставки доходности капитала)

Фактически, EVA показывает, сколько прибыли получила компания по сравнению с тем, если бы она была продана, а весь капитал был инвестирован в другие проекты под определенную ставку. По сути, в данном случае стоимость капитала прибавляется к сумме инвестиций.

EVA – такой же финансовый показатель, как и ROI. При его определении не нужно использовать никакие другие данные. Тем не менее, EVA позволяет сделать очень важные выводы – например, с его помощью можно сравнивать направления бизнеса и определять подразделения компании, не обладающие необходимой рентабельностью.

Механизм расчета EVA позволяет провести его декомпозицию на элементы, вы можете определить добавленную стоимость, контролировать цели и выявлять сотрудников, ответственных за результаты. EVA дает возможность однозначно охарактеризовать все фундаментальные процессы в фирме: финансовые вложения, планирование, целеполагание и мотивацию управленцев высшего звена. Между тем, это всего лишь вариация на тему стандартного финансового анализа эффективности деятельности организации.

2. «Tableau of bord»

Это одна из классических комплексных методик менеджмента компании, увидевшая свет во Франции в конце 80‑х гг. прошлого века. Она использует, в том числе, нефинансовые показатели и предполагает построение «дерева иерархии» показателей через их декомпозицию.

Для «нижнего» уровня «дерева» используются нефинансовые показатели. Постепенно, по мере продвижения вверх, превращаются в финансовые. Помимо этого, показатели могут быть стратегическими (по-другому целевыми – как правило, на высших уровнях «дерева») и функциональными (средний и низший уровни). Обратите внимание – все показатели должны быть измеримы.

Таким образом, с использованием «Tableau of bord» вы можете оценить работу управленцев на каждом уровне, объединить в единой комплексной системе стратегические цели фирмы и ее текущие результаты.

«Tableau of bord» позволяет создавать гибкие и разнообразные системы оценки показателей эффективности. Однако это же свойство не добавляет ей популярности: широкое использование практикуется во Франции, реже – в Канаде. Во многом, это происходит из-за того, что «Tableau of bord» не помогает создать баланс в системе показателей – в данном случае все остается на усмотрение тех, кто ее использует.

3. Система показателей BSC (Balanced Scorecard)

Помните, я о ней уже писала? Разработанная сравнительно недавно (в 90‑х годах 20 века), BSC – одна из самых известных и действенных методик управления, созданная Нортоном и Капланом. Включив в себя все лучшие черты предшественниц, BSC (как и «Tableau of bord»), объединяет стратегические цели и результаты оперативной деятельности фирмы.

И все же BSC отличается от предыдущих разработок – в ней существует несколько новшеств, которые не нашли применения нигде ранее. Первое (и одно из важнейших): разделение всей деятельности фирмы на четыре основных направления – финансовое, клиентское (как выглядит фирма с точки зрения клиентов), направление внутренних процессов (эффективность бизнес-процессов) и персонала организации (его культура, обучение и развитие).

BSC впервые объединила на одной ступени финансовые и нефинансовые показатели, демонстрируя, что на высшем уровне управления между ними должен быть баланс. В то же время, она акцентирует внимание на конкретную количественную оценку – в том числе, и нефинансовых показателей.

Вторым нововведением стали разработанные приемы формализации причинно-следственных связей между показателями эффективности и стратегическими целями компании: стратегические карты, цели, показатели деятельности, стратегические инициативы и т. д. Все это, несомненно, характеризует данную методику как максимально проработанную и сбалансированную.

4. Временные и частные показатели

В последнее время появилось несколько более частных методологий. Своей целью они имеют оценку не всей деятельности компании в целом, а отдельных ее элементов и процессов, происходящих в организации.

Их возникновение вызвано, в первую очередь, широким распространением электронного бизнеса. Появилось огромное число растущих быстрыми темпами компаний, для которых требуются различные показатели деятельности, при этом в силу скорости роста внедрение BSC – непозволительная роскошь с точки зрения временных затрат.

Чаще всего, такие показатели анализируют поведение клиентов и соотносят их с прибылью компании, а также рассматривают механизмы воздействия на подразделения фирмы. Сейчас мы рассмотрим два подобных подхода к организации системы оценки показателей эффективности.

• Наиболее значимые показатели.

Показатели разрабатываются специально для решения определенной проблемы в бизнесе. Например, они могут использоваться для выяснения причин «хронических» проблем бизнеса, проверку различных предположений и т. д. Поэтому данные показатели краткосрочны. • Проектно-ориентированные показатели.

На практике, в основном, используются для анализа проектов по разработке интернет-сайтов. В их перечень входит, например, показатель частоты посещения веб-страницы или отчет о целом комплексе действий пользователя, зашедшего на сайт. Наиболее часто они используются для составления «воронки продаж» или определения конверсии посетителей.

К примеру, Вам необходимо, чтобы клиенты обращались за обслуживанием на сайт, а не звонили в сервис-центр. Вы разрабатываете такой набор показателей, которые сигнализируют о частоте использования веб-приложений и числе клиентов, обращающихся к Вам через Интернет и посредством телефонной связи.

Как правило, подобные показатели необходимы для подтверждения достигнутых результатов в случае невозможности подведения финансовых итогов или плохого финансового результата.