Читать онлайн «Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников». Страница 24

Вот, например, что говорит Билл Гейтс – наверное, знаете такого? «Если в 80‑е годы все решало качество, а в 90‑е – реинжиниринг бизнеса, то ключевая концепция нынешнего десятилетия – скорость. Здесь и скорость изменения характера бизнеса, и вопросы оперативности управления бизнес-процессами; здесь и динамика изменения образа жизни потребителей и их запросов под влиянием все большей доступности информации.

Скорость роста качества продукции и скорость совершенствования бизнес-процессов будут намного выше, а – при достаточно большом значении этих показателей произойдет изменение характера самого бизнеса. Если компания, выпускающая или распространяющая продукцию, способна отреагировать на рыночную ситуацию не за несколько недель, а за несколько часов, то, по сути, она уже становится компанией, занимающейся услугами по предложению этой продукции. Основа всех этих изменений поразительно проста: это поток цифровой информации».

А вот что говорит Джек Уэлч – знаменитый американский бизнесмен и бизнес – гуру, генеральный директор корпорации «General Electric» с 1981 по 2001 г.: «Рынок наказывает медлительных… Скорость – это ВСЕ. Это ничем не заменимая пружина конкурентоспособности» [29].

Многие возразят мне: «Поспешишь – людей насмешишь», «Надо делать все по порядку» и т. д. Но в жизни успехи приходят другим путем – а именно, когда мы начинаем делать много разных дел одновременно, а не последовательно. Меня не перестает удивлять тот факт, что многие предприниматели малого бизнеса управляют своей компанией как баржей, а не юрким катерком, а крупные компании стремятся быть максимально маневренными и быстрыми.

Но, разумеется, у любой спешки должны быть свои правила:

1. Не беритесь за дело, не имея запасного выхода.

2. Незамедлительно выходите из дела, если видите, что игра не стоит свеч.

Ну и, наконец, заключительное преимущество третьего варианта. Основные бизнес-процессы – это «локомотив», двигающий вперед реализацию стратегии предприятия. Их описание и моделирование позволят понять, каким именно образом стратегия компании может быть реализована. Фирма должна выявить самые важные основные процессы с точки зрения потребительской ценности для клиентов, отличающие ее от конкурентов. Непрерывное усовершенствование и оптимизация основных бизнес-процессов повышает эффективность и конкурентоспособность компании.

Итак, если вы решили пойти по третьему пути, это означает, что у вас уже есть стратегия компании. В зависимости от нее, вы будете оптимизировать процессы, которые обеспечивают достижение бизнес-целей.

Бизнес-процессы строятся на основе стратегии, а организационная структура подстраивается под них, но не наоборот. Могу точно сказать, что если у предприятия нет четко сформулированной стратегии, то у нее нет и готовности перейти на процессное управление.

Для того чтобы у вас в компании сотрудники стали работать по Вашим правилам, вы должны пройти путь из шести шагов:

1. Сбор информации для описания бизнес-процессов.

2. Описание (моделирование) процессов «как есть».

3. Анализ текущих бихнес-процессов.

4. Оптимизация или реинжиниринг бизнес-процессов.

5. Регламентация и стандартизация.

6. Внедрение.

На каждом этапе я буду делиться с Вами наиболее легкими и эффективными инструментами. Приступаем к первому шагу.

Вам надо собрать документы, регламенты и положения компании, инструкции, изучить сложившуюся практику для того чтобы свести всю информацию в единый файл и описать существующие процессы.

Для начала Вы можете вместе с командой топ-менеджеров ответить на следующие вопросы анкеты.

Анкета

1. Общая информация

• Сколько бизнес-направлений/товарных направлений (продукты/товары/услуги, которые производятся/реализуются в настоящее время) существует в компании?

• Есть ли какие-то отличительные особенности этих бизнес-направлений?

• Каковы возможные причины неперспективности этих направлений (с чем это связано)?

• Какова стратегия развития компании/ бизнес-направлений? В чем она заключается? Каковы планируемые направления развития компании (как в части рыночного, так и организационного развития)?

• Каковы цели, которые вы планируете достичь в ближайшее время?

• Используются ли стратегические цели в оперативном управлении (при постановке оперативных задач, при разработке планов работ)

• Какое количество собственников непосредственно участвуют в управлении компанией?

• Какое количество сотрудников работает сейчас в компании (в т. ч. по направлениям деятельности/ по подразделениям)?

• Планируется ли изменение численности сотрудников через какое-то время (полгода/год), расширение структуры (введение новых должностей/ подразделений)?

• С чем связано планируемое изменение численности работников?

• Какие из приведенных ниже проблем, с вашей точки зрения, сдерживают или могут сдерживать развитие компании (влиять на эффективность работы)?

2. Функции управления

• Приходится ли высшим руководителям работать круглосуточно и контролировать любую мелочь?

• Случаются ли такие ситуации, когда решения руководства искажаются до неузнаваемости или не выполняются вообще?

• Есть ли в вашей компании ясность, кто из руководителей или специалистов отвечает за конечный результат?

• Знакома ли Вам такая ситуация: при выплате зарплаты приходится специально решать, кому и сколько платить?

3. Структура управления

• Подумайте, характерны ли для Вашей организации такие ситуации и насколько часто они происходят?

• Руководитель компании ставит задачи каждому сотруднику и контролирует их выполнение;

• Руководители подразделений согласовывают каждое решение с первым руководителем;

• Сотрудники выполняют любое задание, которое им поручает один из руководителей;