Читать онлайн «Большая книга директора по персоналу». Страница 80

1.  Формирование бюджета обучения. Наиболее болезненный, особенно для российских компаний, вопрос. Вопросы формирования HR-бюджета, в том числе бюджета на обучение, мы рассматривали в главе 4.

2.  Разработка программ обучения и выбор обучающей организации. На данном этапе проводится серьезная работа по изучению рынка обучающих услуг. Очень часто после исследования рынка обучающих услуг компании приходят к решению создать собственный корпоративный учебный центр. Поэтому все большее значение приобретают так называемые корпоративные университеты. Это сложнейший и финансово емкий комплекс. Но у него есть неоспоримое преимущество – максимально возможный уровень заточки кадров под потребности компании. Есть и еще один существенный плюс. Ни для кого не секрет, что обученный специалист становится более привлекательным для внешнего рынка труда. И возрастает опасность его потери. Корпоративное обучение обладает возможностью настолько специфической подготовки специалистов под сугубо узкие потребности существующих в компании бизнес-процессов, что делает специалиста более востребованным именно в компании, обучившей его, а не в целом на рынке труда. Но использовать эту возможность корпоративного обучения следует очень аккуратно, так как можно снизить его мотивационную привлекательность. Чтобы этого не происходило, корпоративное обучение следует четко увязывать с планированием карьеры специалиста. Иначе ваш корпоративный университет будет кормить не только вашу компанию, но и рынок.

3.  Организация обучения — административно-технический этап. Его задачи сводятся к обеспечению документационного сопровождения обучения и подготовке обучаемого сотрудника.

4.  Оценка эффективности обучения. По сей день ведутся дискуссии о том, как измерять эффективность обучения. Услужливые консультанты предлагают различные заманчивые методики, HR создают целые системы по измерению возврата инвестиций в обучение. Однозначных методик оценки нет. Основная цель оценки – измерить степень соответствия обученного сотрудника заданным изначально критериям и соотнести с вложениями. По сути это оценка эффективности вложенных в обучение инвестиций. Но помимо экономического эффекта, как мы помним, обучение обладает и иными эффектами, в том числе мотивационным. В каких единицах следует измерять удовлетворенность сотрудника тем, что компания его ценит и вкладывает средства в его развитие? В чем измеряется лояльность персонала компании? Как измерить психологическую удовлетворенность? Ни один экономический инструмент для измерения этих плохо измеряемых параметров не годится. Поэтому существуют так называемые критерии оценки эффективности обучения, которые носят комплексный характер. Основных критериев всего пять:

1) экономические (эффективность затрат);

2) производственные (рост эффективности труда и повышение результатов труда);

3) образовательные (рост уровня знаний, умений и навыков);

4) поведенческие (улучшение поведенческих характеристик сотрудника после обучения);

5) мотивационные.

Как и любая подсистема в комплексе управления человеческими ресурсами, система обучения и развития должна быть формализована. В качестве оптимального варианта формализации системы мы традиционно предлагаем «Положение об обучении и развитии персонала». Оно должно регламентировать все процессы и процедуры, входящие в систему обучения и развития, устанавливать ответственность за все процессы, фиксировать все комбинации видов, форм и методов обучения, а также механизм их выбора, включать процедуру оценки эффективности обучения, обязательно предусматривать механизм установления обязательств сторон (компания и сотрудник) по обучению. Кстати, это один из самых конфликтных моментов. Благо сегодняшний Трудовой кодекс позволяет выбрать несколько вариантов фиксации таких взаимных обязательств в виде заключения ученических договоров.

Наполнение системы обучения и развития персонала в компании может быть очень разнообразным и разрабатывается с учетом всех особенностей и потребностей компании. Система обучения и развития персонала обязательно должна быть увязана с системой планирования карьеры. А в идеале – включать планирование карьеры в систему обучения и развития. Ибо карьера – это самое что ни на есть развитие. Наставничество (если оно в компании существует) также должно быть включено в систему обучения и развития.

И главное, помните, что затраты на обучение огромны, конечная цель этих затрат – повышение качественного уровня человеческих ресурсов компании с целью создания добавленной стоимости. Ответственность за эффективность работы системы обучения и развития лежит на директоре по персоналу. И за каждым шагом в рамках этой системы стоит человек – личность, которая, даже будучи встроенной в любую систему, остается свободной личностью, имеющей полное право в любой момент покинуть компанию в поисках лучшей доли. Все, что компанией будет вложено в каждого работника, становится его личным достоянием и может быть им использовано как на благо данной компании, так и на благо любой другой. Поэтому, вкладывая средства в обучение и развитие, надо четко планировать все риски по невозврату инвестиций.

Поговорим о специфическом трудовом ресурсе – о студентах. Ресурс заманчивый, но его использование чревато множеством нежелательных последствий и пронизано массой нюансов. Но даже если сейчас мы будем закрывать глаза на факт их существования, то завтра они непременно до нас доберутся – придут в качестве работников. И чем раньше мы с вами примем живое участие в процессе трудового созревания студентов, тем нам же впоследствии будет легче. Так что, коллеги, предлагаем уже сегодня налаживать контакт с подрастающими учебно-трудовыми ресурсами.

Для начала разберемся, за что мы студентов не жалуем и чем они нам неудобны в качестве работников. Итак, перед нами молодой, полный сил и задора человек, уверенный в своей неподражаемости, но ничего толком делать, как правило, не умеющий. Одним словом – орел! Орел не только парит в облаках, но и значительную часть времени посвящает учебе (в вузе, в колледже). В чем, на наш взгляд, его основные недостатки?

Студент учится. Это похвально, но чтобы подстроиться под график учебы, студент, как правило, нуждается в индивидуальном рабочем графике.

Студент нестабилен. Вся его жизнь, в том числе психологическая активность, подчинена учебному «ритму» (см. табл. 5.3). Для порядочного студента учеба важна, а значит, отнимает у него массу времени и сил. И поскольку ограничивать личную жизнь молодые люди категорически не готовы, в первую очередь из-за учебы страдает работа.