Читать онлайн «Большая книга директора по персоналу». Страница 45

Квалификационный наставник должен сопровождать соискателя при прохождении им программы обучения, выводя его к экзамену на получение профессиональной квалификации.

Как правило, квалификационное наставничество помогает в решении следующих задач:

• создание кадрового резерва из опытных специалистов (наставников), которые могли бы осуществлять поддержку и профессиональное сопровождение новичков в период испытательного срока;

• быстрое освоение новыми работниками особенностей корпоративной культуры и, как следствие, повышение их лояльности и мотивации к труду;

• предоставление наставникам возможности карьерного роста и профессионального развития в компании;

• унификация профессиональных знаний персонала и достижение единых стандартов обучения в организации;

• снижение текучести кадров и связанных с ней финансовых потерь;

• высвобождение рабочего времени менеджеров;

• формирование положительного имиджа компании как работодателя и т. д.

Социальный наставник выступает в роли друга, эксперта-советчика или консультанта и работает с людьми в широком спектре ситуаций, где они могут находиться в затруднительном положении либо в потенциально или реально бедственном положении.

Примеры этих трех типов наставничества можно обнаружить во многих компаниях, причем в некоторых могут присутствовать все три типа одновременно. Различия между коучингом и наставничеством лежат в области контекстуальных ролей, ответственности и отношений, тогда как оба эти процесса обеспечивают (или поддерживают, или поощряют) осуществление обучения.

Корпоративный наставник редко является непосредственным начальником ученика. Квалификационный наставник почти всегда является более опытным, чем ученик, и обладает более высокой квалификацией. Роль социального наставника может исполнять любой человек, обладающий способностью и готовностью помочь другому. Все наставники стремятся развивать особые отношения, максимально приближенные к традиционной концепции доверенного советника и консультанта. Они могут быть более заинтересованными в повышении профессионализма и совершенствовании поведенческих навыков в долговременной перспективе, а возможно, и в ходе всей карьеры, в отличие от непосредственного начальника, наблюдающего за соответствием действий работников их квалификации, или коуча, тренирующего личные навыки, постоянно делающих акцент «на немедленных результатах». Это широкое определение нацелено на проведение различий между коучингом и наставничеством в организациях с типичной структурой линейного менеджмента. В небольших или добровольных организациях эти различия могут быть не столь заметными. Например, в некоторых видах творческого бизнеса, где не существует настоящей структуры линейного менеджмента, коучинг может определяться как ответственность за каждого сотрудника организации. В таких случаях наставничество может исполнять вспомогательную роль, осуществляемую только топ-менеджерами, несущими ответственность за поощрение разработки ПЛР индивидов, его поддержку и согласование. Однако запомните, что наставничество всегда определяется специфическим в контексте организации, в которой применяется данный метод.

Таким образом, несмотря на существование различных определений и программ наставничества, каждое из них оправданно в своем контексте, и можно определить наставничество как процесс поддержки обучения и развития, а также, опосредованно, повышения профессионализма отдельного сотрудника, команды или бизнеса. Наставничество можно также понимать как особый тип отношений, в которых особо важную роль играют объективность, доверие, честность, надежность и конфиденциальность.

Классическая система наставничества позволяет новым сотрудникам не только быстро осваивать и затем качественно выполнять свои трудовые обязанности, но и легко адаптироваться к особенностям корпоративной культуры. Важную роль в успешном прохождении сотрудниками срока испытания играет правильная организация системы профессионального наставничества и практического обучения.

От ее эффективного функционирования во многом зависит, останутся ли новые люди в организации надолго или через короткий срок покинут ее.

В современной практике нередко путают понятия «коучер» и «наставник». Однако наставник – более квалифицированный специалист, нежели обучаемый, а коучер не всегда является специалистом в области решения задач, он помогает клиенту анализировать имеющиеся преимущества и достигать поставленных целей. Кроме того, необходимо разграничение процессов, которыми они руководят.

Наставничество – индивидуальное или коллективное шефство опытных работников над отдельными молодыми работниками или их группами, форма воспитания (шефства), профессиональная подготовка и адаптация молодых сотрудников в организации.

Еще раз напомним, что наставничество и коучинг являются только вспомогательными инструментами и могут быть опосредованно высокоэффективными только при правильном сочетании их с другими методами развития персонала. Мы надеемся, что после прочтения данного раздела коучи и менторы не превратят жизнь наших коллег в кошмар.

На страницах нашей книги мы уже рассмотрели немало различных функций, связанных с управлением персоналом. И не раз указывали на то, от чего, собственно, зависит набор этих функций в компании. Функции могут объединяться по принципу смежности, могут выделяться отдельно в зависимости от значимости какой-либо конкретной функции в конкретной компании в зависимости от объема работы по данной функции.

Например, если компания небольшая или у нее низкий показатель текучести кадров, коллектив стабилен, не открывается множество новых направлений бизнеса и соответственно не возникает потребности в привлечении большого числа новых специалистов, то функция подбора персонала выражена слабо, объем работы маленький. В этом случае выделение функции подбора нецелесообразно и ее можно совместить, например, с функцией адаптации персонала. Аналогично можно поступить в ситуации, когда компания сама подбором не занимается, а пользуется услугами кадрового агентства.

Или другой пример: функция нормотворчества (разработки норм выработки). Чаще всего она либо совсем отсутствует, либо вшита в функции разработки систем заработной платы и компенсаций. Но если компания в соответствии со своими целями активно занимается вопросами нормирования труда, то эта функция выделяется в самостоятельную. И даже может развиться до масштабов отдельной структурной единицы в составе службы персонала.