Читать онлайн «Большая книга директора по персоналу». Страница 104

Корпоративная культура существует в любой компании, и задача сотрудника, ответственного за изменения, – найти те способы и механизмы, которые были бы приняты всеми членами коллектива. Перейти сразу на другой уровень – задача невыполнимая. Изменения надо проводить плавно, стараясь вовлечь в процесс перемен максимальное число сотрудников.

Главная задача директора по персоналу состоит в разъяснительной работе как среди сотрудников, так и среди руководства компании. Ведь изменения практически всегда идут сверху вниз.

При проведении реформ вам понадобятся терпение и понимание.

В последние годы появился еще один элемент долгосрочной мотивации сотрудников. Пенсионное страхование работников все активнее используется крупными компаниями как мощный инструмент, способный на долгие годы похоронить у работника старше 35 лет мысли о смене работодателя. К сожалению, такие программы работают пока только в крупных российских и зарубежных компаниях.

Для сотрудников это возможность обеспечения достойного уровня пенсии, что стало особенно актуальным в свете действующего пенсионного законодательства (по которому лица с датой рождения до 1967 года не могут до выхода на пенсию выплатить накопительную часть, сопоставимую с уровнем их нынешнего заработка).

Для руководства же компании дополнительное пенсионное страхование – сильный фактор мотивации сотрудников, позволяющий решить сразу несколько проблем:

• введение такой системы страхования дает людям уверенность в обеспеченной старости, что стимулирует их к эффективной работе;

• понижает текучесть кадров на предприятии;

• такая забота о будущем сотрудников повышает авторитет работодателя.

В настоящее время российские компании практикуют две схемы дополнительного пенсионного страхования – с установленными выплатами и с установленными взносами.

1.  Пенсионное страхование с установленными взносами. При такой схеме работодатель является ответственным лицом за поступление взносов на счет застрахованного работника. Размер будущей пенсии сотрудника заранее не определяется и напрямую зависит от накопленной до его выхода на пенсию суммы. Такая схема имеет один существенный изъян: при равных взносах и сроках выплат у женщин в связи с их более ранним выходом на пенсию размер накопительной части будет меньше, чем у мужчин. Соответственно более низким будет и мотивационный эффект.

2.  Пенсионное страхование с установленными выплатами. В этом случае работодатель берет на себя обязательство по выплате установленного уровня пенсии сотрудников. Работнику не приходится контролировать ни состояние счета, ни производимые взносы – его интересует только результат в виде выплачиваемой фиксированной пенсии. Для работодателя такой вариант менее выгоден, так как ему приходится выравнивать разницу между пенсиями мужчин и женщин с помощью увеличения суммы взносов.

Выбор той или иной схемы страхования производится руководителем компании на основании анализа каждой конкретной ситуации.

Зачастую инициатива введения корпоративного пенсионного страхования исходит только от департамента по работе с персоналом.

В этом случае перед ним встает важная задача убедить руководителя в необходимости данной формы социальной защиты для кадровой политики компании. Для этого ему нужно будет представить весь план внедрения пенсионного страхования, учитывающий необходимые ресурсы и сроки реализации. Практика показывает, что на принятие руководством предприятия решения о внедрении пенсионных схем уходит минимум полгода.

Для того чтобы сотрудник эффективно работал в компании долгое время, у него должна сформироваться долгосрочная стойкая положительная мотивация. Если такой мотивации по ряду причин не возникло или она трансформировалась в отрицательную и нет дальнейшей возможности ее изменения, лучше расстаться, как бы это ни было неприятно и болезненно для каждой из сторон.

В последние годы на рынке труда наметились тревожные для руководителей организаций и кадровых служб тенденции, которые в недалеком будущем могут привести к крайне негативным последствиям для компаний, не готовых встретить изменения во всеоружии. Речь идет об изменениях качественного состава претендентов на вакансии менеджеров всех уровней. Рынок стал «вторичным», т. е. для подбора высококвалифицированных управленцев приходится все чаще применять технологии подбора персонала, именуемые среди кадровиков «охотой за головами». В настоящее время этот метод в основном используется для подбора топ-менеджеров. Но если в организации не создать определенную систему работы с персоналом, то в ближайшем будущем таким способом придется подыскивать и рабочих. Речь идет о создании на предприятии кадрового резерва и системы работы с ним.

Необходимо отметить, что в данном вопросе западные компании имеют положительный опыт и продвижение сотрудников по служебной лестнице является частью общей стратегии их кадровой политики. В российских организациях дела обстоят несколько хуже. Вместе с тем нельзя не признать тот факт, что ведущие отечественные компании постепенно начинают внедрять у себя те или иные части системы работы с кадровым резервом.

С одной стороны, понятие кадрового резерва не является для России чем-то новым и передовым – на государственных предприятиях еще в советские времена существовала форма ежегодной отчетности, в которой отражалось состояние работы с кадровым резервом. С другой стороны, можно с уверенностью сказать, что в настоящее время систематическая работа с группой «резервистов» на государственных предприятиях не проводится, а если и ведется, то носит декларативный характер, поскольку «резервисты» не всегда имеют возможность занять ту позицию, в резерве которой они находятся долгие годы.

В крупных российских негосударственных компаниях создание кадрового резерва обусловлено несколькими причинами. Главной из них является конкуренция между компаниями за высококлассных специалистов, которая приводит к риску несвоевременного замещения вакансии в случае ухода ключевого сотрудника.

Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие – по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что, в свою очередь, значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.