Читать онлайн «Руководство по улучшению бизнес-процессов». Страница 7

После этого Джо начал беседовать с заинтересованными лицами. Кредитные менеджеры рассказали, что тратят значительное времени на координацию потока документов между клиентом и кредитным отделом. Джо также узнал, что во время первого визита в организацию клиенты редко приносят все документы (например, подтверждающие размер доходов), необходимые для кредитной заявки. Поэтому кредитным менеджерам приходится в дальнейшем дополнительно запрашивать информацию, чтобы завершить оформление кредитной заявки.

В ходе интервью не забывайте интересоваться у клиентов, чего они ждут от обсуждаемого процесса. Затем заполните форму, указывая, как клиенты оценивают работу вашей команды по каждому из упомянутых ими пожеланий и какие именно действия персонала, по их представлениям, будут соответствовать оценке «отлично» по каждому пункту.

Например, клиенты Джо хотели бы предоставлять всю необходимую информацию один раз – при подаче заявки на кредит (это и будет их представление о работе на «отлично» по данному требованию). Но поскольку заявителям приходилось это делать несколько раз, что им не нравилось, они, скорее всего, оценили бы работу по этому пункту на «удовлетворительно».

В дополнение к беседам с заинтересованными лицами выясните, как процесс, который вы хотите усовершенствовать, устроен в других организациях. В их числе могут быть ваши конкуренты, компании, не являющиеся прямыми конкурентами, но тем не менее сходные с вашей, а также корпорации, которые считаются образцом идеальной организации интересующего вас процесса. Цель этого анализа – получить дополнительные идеи реорганизации не устраивающего вас бизнес-процесса.

Для изучения опыта других организаций, который может оказаться для вас полезным, используйте самые разные источники – исследовательские компании, консалтинговые фирмы, материалы отраслевых исследований, отраслевые ассоциации и даже бывших сотрудников компаний-конкурентов. Кроме того, вы можете самостоятельно связаться с интересующими вас организациями и кратко побеседовать с менеджерами и директорами о том, как у них организован соответствующий процесс.

Дополнительную информацию см. в разделе «Изучаем и анализируем лучшие примеры организации бизнес-процессов: полезные советы».

• Изучите, как интересующий вас бизнес-процесс организован у ваших прямых конкурентов, в организациях из вашей отрасли, не являющихся прямыми конкурентами, а также у образцовых компаний, вне зависимости от того, в какой отрасли они работают. Разделите вашу команду, занятую в реорганизации бизнес-процесса, на три группы, поручив каждой из них одну из упомянутых категорий для изучения.

• Чтобы проанализировать, как интересующий вас процесс организован у конкурентов в вашей отрасли, используйте следующие источники информации: отраслевые профессиональные ассоциации, которые проводят сравнительные исследования, аудиторские и консалтинговые фирмы, специализирующиеся на работе с предприятиями вашей отрасли, дистрибьюторские компании, распространяющие продукцию ваших конкурентов, бывших сотрудников фирм-конкурентов, открытые документы, публикуемые конкурирующими организациями (в том числе годовые отчеты и материалы для СМИ), а также клиентов и поставщиков фирм-конкурентов.

• Заранее подготовьте список вопросов для интервьюируемых лиц. В него можно включить следующие вопросы: «Как вам удалось исключить из процесса моменты, раздражавшие сотрудников?» или «Каким образом вы предотвращаете возникновение затруднений в ходе этого процесса?».

• Подготовьте «легенду», которой будут пользоваться члены вашей команды, чтобы представляться тем, с кем они будут договариваться о беседе.

Итак, вы досконально изучили бизнес-процесс, который собираетесь усовершенствовать. Теперь вам и вашей команде пора внести в него необходимые изменения, чтобы добиться запланированных результатов. В ходе редизайна вам предстоит:

• Сформировать представление о том, как должен выглядеть обновленный процесс

• Протестировать идеи вашей команды

• Оценить последствия внедрения новых процедур

• Задокументировать новый дизайн бизнес-процесса

• Собрать отзывы заинтересованных лиц и скорректировать обновленный дизайн процесса

В конце фазы редизайна у вас должен быть готов полный комплект документов, описывающий будущий усовершенствованный бизнес-процесс, одобренный руководством и основными заинтересованными сторонами.

Вместе с остальными членами вашей команды вообразите, как в идеале должен выглядеть интересующий вас процесс. Убедитесь, что этот придуманный идеальный процесс непосредственно способствует решению бизнес-проблем и достижению результатов, которые вы заявляли в качестве целей вашего проекта. На основе бесед с заинтересованными лицами, исследования опыта других организаций и иных результатов уже сделанного вами анализа проведите мозговой штурм, в ходе которого предлагайте любые идеи того, как можно улучшить существующее положение вещей.

В ходе мозгового штурма постарайтесь забыть о карте-схеме процесса в его нынешнем виде, чтобы привычная реальность не мешала рождению новых идей. Подумайте о том, как сделать процесс более эффективным.

Во-первых, подумайте о том, как вы можете превысить ожидания клиентов. Можно ли улучшить точность, скорость и качество работы, осуществляемой в ходе бизнес-процесса? Как усовершенствовать его таким образом, чтобы клиентам было проще иметь дело с вашей компанией?

Во-вторых, найдите возможности для снижения издержек. Можно ли исключить из процесса какие-то этапы, чтобы обойтись меньшим объемом ресурсов или снизить их стоимость? В-третьих, рассмотрите идеи, которые бы позволили сократить время цикла, то есть общее время, затрачиваемое на бизнес-процесс от начала до конца. Быть может, получится ускорить работу, если отказаться от запросов той или иной информации или уточнения уже имеющихся данных?

Помимо поиска путей усовершенствования процедур, вам необходимо определиться с тем, как измерять эффективность обновленного бизнес-процесса. Создайте систему показателей, которые будут демонстрировать:

• удовлетворенность клиентов – например, «количество звонков клиента в компанию до момента решения проблемы» или «время, проведенное на линии в ожидании ответа оператора»;