Читать онлайн «Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше». Страница 50

В 2004 году Jumpstart расширил свой охват с помощью привлечения новой группы добровольцев – людей старшего возраста. Это позволило социальному проекту не ограничиваться 62 партнерами-колледжами и покрыть своей сетью 21 город в 16 штатах. Такие действия в полной степени соответствуют стремлению к агрессивному росту Jumpstart, о котором с 2000 года неустанно говорит один из основателей социального проекта (а затем и его директор) Аарон Либерман.

Либерман предпринял ряд инициатив по расширению миссии Jumpstart. Он изучил возможность работы каждого добровольца не с одним, а с двумя детьми, что способствовало бы увеличению охвата аудитории. Эта идея не была принята на вооружение, однако позволила привлечь к работе граждан-волонтеров старшего возраста. Помимо этого, Либерман организовал партнерство с фондом High/Scope Educational Research Foundation из города Ипсиланти, в результате которого был разработан набор показателей для измерения степени влияния. Это привело к развитию комплексной системы измерения степени влияния, получившей значительное признание. Система позволила Jumpstart привлечь дополнительное финансирование. Либерман также понял, что Jumpstart сам ограничивает возможности привлекать волонтеров из числа студентов колледжей, требуя от них участия в программе в течение двух лет. Согласно предложенной им новой схеме, волонтеры могли работать на проекте в течение одного года или даже двух семестров. И, наконец, в 2000 году Либерман и Jumpstart запустили коммерческий проект под названием Schoolsuccess.net, позволяющий учителям и родителям получать доступ к инструментам раннего образования детей через Интернет. Цель Schoolsuccess.net состояла в распространении общей миссии проекта и зарабатывании денег, столь необходимых для развития Jumpstart. Чуть позже в том же году Schoolsuccess.net вступил в партнерство с Harcourt.com с целью расширения своего маркетингового охвата и адаптации имевшихся программных продуктов под нужды одаренных детей и детей со специальными потребностями. На сегодняшний день Schoolsuccess.net работает под эгидой компании Pearson, а председатель правления Pearson Canada и президент Pearson Foundation входят в состав совета директоров Jumpstart.

С момента своего основания Jumpstart оказал услуги по развитию навыков чтения, общения, а также эмоциональных и социальных навыков более 70 000 детей, потратив на это миллионы часов помощи волонтеров. Начиная с 2000 года, когда Аарон Либерман начал воплощать в жизнь свою стратегию масштабирования, сеть Jumpstart росла почти на 30 % в год, что делает ее одной из ведущих некоммерческих организаций в области образования.

Вопросы для размышления

1. Какой тип организационной структуры представляет собой Jumpstart?

2. Каким образом организационная структура Jumpstart отражает ее финансовые потребности?

3. В чем (на примере Jumpstart) состоит связь между организационной структурой и ростом или расширением миссии?

4. Можно ли сказать, что партнерство в случае Jumpstart отражает хорошую степень соответствия между партнерами? Почему да или почему нет?

5. Обладает ли, с вашей точки зрения, Jumpstart наилучшим организационным дизайном для реализации своей миссии? Поясните свой ответ.

В этой главе мы рассмотрим множество вариантов финансирования, доступных социальным предпринимателям: благотворительные взносы, заработанная прибыль, «инвестиции влияния», различные гибридные подходы, зависящие от структуры проекта. Капитал – источник энергии социального проекта, успех которого зачастую зависит от способности социального предпринимателя обеспечить его финансирование. Социальные предприниматели могут выстраивать более масштабируемые и эффективные компании, воспринимая инвесторов как партнеров в создании осмысленного влияния, а не просто как «кошельки».

По сравнению с коммерческими собратьями социальные предприниматели, с одной стороны, имеют более широкий набор вариантов для финансирования, с другой – обязаны решать ряд уникальных задач. Как правило, у социальных предпринимателей было два не зависящих друг от друга источников инвестиций – во-первых, гранты и стипендии от государственного сектора или филантропов, и, во-вторых, коммерческие инвестиции и кредиты со стороны частного сектора.

Ожидается, что к 2052 году социальные предприятия получат около 6 триллионов долларов. В этих условиях предприниматели и инвесторы экспериментируют с гибридными формами социальных предприятий, позволяющими извлечь максимум экономических, социальных и/или экологических преимуществ. Одновременно с этим национальные и международные рынки социального капитала требуют более высокого уровня прозрачности и ответственности, а также видимой демонстрации результатов и влияния со стороны поддерживаемых ими социальных проектов.

Новое поколение предпринимателей и инвесторов все чаще совмещает влияние на общество и окружающую среду с инвестициями. Этот рынок социального капитала состоит из коммерческих и некоммерческих организаций, стремящихся получить финансовую и социальную отдачу, используя при этом стратегии привлечения средств от благотворителей и инвесторов. Как инвесторы, так и социальные предприниматели понимают, что ценность не всегда может быть четко разделена на финансовый и социальный элементы. По словам Джеда Эмерсона из Blended Value, кое-кто считает, что ценности могут делиться на финансовые и социальные, однако это фундаментально неверный взгляд на то, как мы создаем ценность. Ценность всеобъемлюща. Мир не делится на корпоративных злодеев и социальных героев.

И хотя разрыв между финансовыми инвестициями, направленными на максимизацию прибыли, и «безвозмездными» благотворительными взносами постепенно сужается, социальным предпринимателям, как и прежде, довольно сложно монетизировать создаваемую ими «смешанную» ценность. Основные причины этой проблемы таковы:

• Социальные предприятия стремятся использовать трансформационные силы, чтобы влиять на сегмент общества или общество в целом, а не дискретный набор потребителей. Иными словами, получатели или приобретатели услуг или продуктов социального предприятия не обязательно платят за него напрямую. Соответственно, в системе появляется ряд внешних факторов, способных помешать компании оптимизировать бизнес-модель.

• Спрос на рынке социального капитала чаще всего создается социальными предпринимателями, которым нужен капитал, чтобы перейти от стартового этапа работы к следующему. Недостаток средств на этом этапе чреват серьезными проблемами.

• Привлечение капитала для совместной деятельности – довольно сложный процесс, поскольку социальное предприятие не всегда может воспользоваться всеми выгодами, связанными с собственной работой. К примеру, они могут заниматься программами, снижающими общую величину расходов для всего общества, но при этом не получать от общества средств на их реализацию из-за бюджетных ограничений.