Читать онлайн «Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше». Страница 45

Третья коммерческая структура – общество с ограниченной ответственностью (limited liability corporation, LLC). Эта форма бизнеса может иметь одного или нескольких владельцев. Несмотря на то что формально это компания, LLC не может продавать акции. Однако, как и в случае компании, владелец считается субъектом, отдельным от компании, и ответственность за результаты несет сама LLC, а не ее владельцы. Четвертая основная структура – корпорация типа C или типа S. Оба они предполагают продажу акций и назначение совета директоров. В обоих случаях бизнес считается отдельным юридическим лицом, несущим собственную ответственность по долгам и налоговым платежам. Открытие обоих типов корпораций – достаточно дорогой и юридически сложный процесс. Основное отличие между ними в том, что владельцы C-корпорации могут подвергаться двойному налогообложению, то есть налогообложению и доходов компании, и личных доходов, а владельцы корпорации типа S – лишь налогом с доходов корпорации. Решение о том, какую структуру выбрать, зависит от целей и приоритетов социального предпринимателя, определяемых его миссией.

Имеется и еще один активно развивающийся тип корпорации, пока не получивший широкого юридического признания. Публике он известен под названием Benefit corporation («B-корпорация»). Если корпорации типа C и S по закону обязаны зарабатывать прибыль, то B-корпорации обязаны стремиться не только к зарабатыванию прибыли, но и к реализации явно выраженной социальной цели. Деятельность компании, связанная с общим благом, отслеживается независимыми наблюдателями.

Корпорации типа B проходят процесс сертификации и должны соответствовать определенным стандартам с точки зрения влияния на сообщество и среду, а также ответственности перед сотрудниками и потребителями (bcorporation.net 2010). Открытие корпораций типа B уже возможно в штатах Мэриленд и Вермонт, и на момент написания этой книги законопроекты на соответствующую тему рассматриваются в штатах Колорадо, Нью-Джерси, Нью-Йорк, Орегон и Пенсильвания (van den Heuvel, 2010).

В отличие от чисто некоммерческих социальных проектов коммерческие имеют значительно меньше финансовых источников. К ним относятся так называемые FFF (сами основатели, члены их семей и друзья), кредиты коммерческих банков для финансирования дефицита оборотного капитала, капитал для промежуточного финансирования, капитал, предоставляемый бизнес-ангелами, и венчурный капитал. Как мы отмечали в предыдущем разделе этой главы, существуют филантропы, готовые инвестировать и в коммерческие социальные проекты. Более детально мы поговорим об этом в главе 6.

Коммерческие социальные проекты не подвергаются столь же детальной оценке, что и некоммерческие (хотя в их случае все равно имеет место определенное регулирование деятельности). В случае частного владения (то есть отсутствия оборота акций на открытом рынке) они не обязаны предавать огласке свою финансовую отчетность. Кроме того, им легче защитить свою интеллектуальную собственность. По сути, они больше контролируют то, что и как делают. Это может быть привлекательным для многих социальных предпринимателей. Единственный случай потери контроля у коммерческих проектов возникает, когда бизнес-ангелы или венчурные капиталисты настаивают на решающем голосе в проекте в обмен на свою инвестицию. Это типичный пример компромисса между контролем и ростом, о котором мы говорили в предыдущем разделе.

Итак, социальные предприниматели, выбирающие коммерческую структуру в чистом виде, получают больше контроля над своими проектами и возможность зарабатывать прибыль, которую они как владельцы могут оставлять себе. При этом они решают социальную проблему (или даже ряд проблем). Однако (за некоторыми исключениями) они не могут получить доступ к благотворительным средствам. Кроме того, им приходится решать довольно сложную дилемму. С одной стороны, их бизнес должен работать так, чтобы приносить прибыль, а с другой – выполнять социальную миссию. На практике это куда более сложно, чем может показаться на первый взгляд, и порой даже заставляет коммерческих социальных предпринимателей рассматривать иные варианты организационной структуры.

Отличный пример структуры такого рода – один из самых известных коммерческих социальных проектов в мире, Newman’s Own. Это коммерческая компания, занимающаяся производством и дистрибуцией продуктов питания. Она имеет структуру S-корпорации. При этом она отдает всю прибыль после налогообложения на благотворительные цели. В пищевой отрасли крайне высока конкуренция. Компания Newman’s Own приложила невероятные усилия к тому, чтобы создать партнерства с производителями продуктов питания, упаковщиками и дистрибьюторами, улучшить свою продуктовую линейку и ее качества, а также успешно продвигать продукцию. Помимо этого, она приложила массу усилий к тому, чтобы оценить, какие благотворительные организации заслуживают ее денег, и определить механизм передачи средств. В какой-то момент стало невозможно заниматься двумя столь разными видами деятельности в рамках одной структуры. Именно тогда компания решила отдать свою благотворительную деятельность в разработку некоммерческому фонду. Таким образом, Newman’s Own стала гибридной организацией – коммерческой с некоммерческим подразделением.

Все чаще социальные предприниматели, напрягающиеся из-за ограничений некоммерческой структуры и проблем с управлением коммерческой, предпочитают создавать гибридные структурные модели. Давайте поговорим о них.

Как следует из названия, гибридные структуры для социального проекта предполагают различные комбинации структурных элементов некоммерческих, коммерческих и/или правительственных организаций. Эти структуры содержат в себе несколько инновационных механизмов реализации социальной миссии. Новые гибридные структуры регулярно появляются и тестируются и ограничены лишь воображением и нормами законодательства (точнее, их трактовками). Гибридных форм слишком много, чтобы рассказать обо всех. Мы изучим наиболее распространенные и рассмотрим практические примеры для каждой из них.

Иногда социальные предприниматели считают, что для реализации своей миссии им недостаточно одной лишь коммерческой структуры. В некоторых случаях стремление коммерческой компании, ориентированной на прибыль, заниматься и развитием социальной миссии может оказаться разрушительным, как это чуть было не случилось с Newman’s Own. В других случаях коммерческие социальные предприниматели решают, что для расширения охвата или реализации миссии им нужно больше средств, чем обеспечивает их собственная прибыль. Тогда они создают некоммерческие подразделения, способные (в отличие от коммерческой организации) принимать пожертвования и гранты. Примером может служить Pura vida Coffee – коммерческая компания, продающая через розницу и сайт кофе по адекватным ценам. Она имеет некоммерческое подразделение Pura vida Partners, работающее в соответствии с принципами раздела 501 (c) (3), которое управляет массой благотворительных проектов в Коста-Рике, Эфиопии, Гватемале и Никарагуа. Некоммерческое подразделение получает для работы часть доходов от торговли кофе, однако также пользуется пожертвованиями и грантами и имеет льготный налоговый статус. Коммерческая организация может переводить пожертвования некоммерческим структурам с облегченным налоговым режимом. Такой гибридный проект способствует максимально эффективной реализации миссии. Деятельность Pura vida Coffee направляется четко выраженными ценностями. Она приносит пользу поставщикам (фермерам, выращивающим кофейные бобы) и окружающей среде (за счет экологичных методов работы), а Pura vida Partners фокусируется на улучшении качества жизни сообществ в странах, где ее коммерческая родительская компания покупает кофейные зерна.