Читать онлайн «Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше». Страница 22

Иногда на рынке появляется так много конкурентов, что вне зависимости от степени его открытости для новых участников свободной доли практически не остается. В области традиционного предпринимательства такая ситуация, скорее всего, приведет к жесткой конкуренции. Однако в области социального предпринимательства это довольно проблематично, поскольку конкуренты обычно реализуют одну и ту же социальную миссию. Попытки выбить другой социальный проект из бизнеса для того, чтобы остаться единственным поставщиком услуг для бездомных, вряд ли могут соответствовать этике социального предпринимательства. Напротив, они должны найти способ объединить ресурсы и вместе работать над помощью бездомным в рамках определенного сообщества. Разумеется, для большинства социальных проблем спрос значительно превышает предложение и рынки, переполненные конкурентами, встречаются крайне редко. Потенциальным социальным предпринимателям можно удовлетвориться уверенностью, что они смогут занять долю рынка, достаточную для сохранения своего предприятия.

Может показаться, что при оценке рыночного потенциала обсуждение вопросов конкурентного преимущества излишне. Однако внимательное изучение критериев, связанных с конкурентным преимуществом, весьма полезно для понимания возможностей.

Важным критерием конкурентного преимущества служат входные барьеры – препятствия, затрудняющие выход на рынок новых проектов. Барьеры обеспечивают определенное преимущество для проектов, уже присутствующих на рынке. Чем выше барьер, тем дольше сможет проект – участник рынка удерживать свою долю до возникновения конкуренции. Вот почему многие проекты, обслуживающие конкретный сегмент потребителей, так стремятся стать «первыми на рынке». Разумеется, это предполагает, что компании-первопроходцы способны преодолеть существующие на рынке барьеры и использовать их как оружие против конкурентов.

Робинсон определяет пять типов входных барьеров, актуальных как для обычного бизнеса, так и для социального предпринимательства, – к ним относятся экономические, социальные, институциональные, формальные (общественные) и культурные. Экономические барьеры обычно представляют собой ограничение доступа к ресурсам (например, интеллектуальной собственности, финансам или специальному оборудованию), в результате чего компания может блокировать конкурентов. Социальные барьеры не позволяют предпринимателю получать доступ к социальным контактам, крайне важным для достижения успеха. В частности, к ним относятся рынки труда, гражданские и коммерческие организации, политические связи и владельцы других компаний.

Входные барьеры, имеющие институциональную природу, блокируют доступ к знаниям о нормах, правилах и ценностях сообщества, в котором планируется развивать бизнес. Сюда же относятся необходимые отношения между компанией, выходящей на рынок, и частными и государственными членами сообщества.

Формальные входные барьеры связаны с отсутствием в сообществе или стране учреждений, организующих юридические взаимоотношения, операции на рынке и предоставление финансов. В отличие от множества развивающихся стран, в большинстве развитых стран такие учреждения есть.

Если формальные барьеры создаются из-за отсутствия формализованных учреждений, то культурные имеют иную природу. К ним относятся культурные нормы, такие как нормы одежды и этикета, истории, предубеждения, язык и жаргон, незнание которых препятствует установлению доверительных отношений. Если предприниматель хочет успешно выйти на рынок, ему нужно до конца разобраться с этими вопросами, но порой это бывает крайне сложно.

Потенциальные социальные предприниматели должны исследовать входные барьеры рынка, связанного с реализуемой ими возможностью. Каковы эти барьеры? В какой степени предприниматель способен их преодолеть? Информация для этого анализа может быть получена из источников, описывающих рынок и контекст, в котором будет работать предприниматель. Если, к примеру, оцениваемая идея предполагает помощь в усыновлении детей-сирот из Непала родителями из других стран, потенциальный социальный предприниматель должен разбираться в непальском законодательстве по вопросам усыновления, культурных нормах, связанных с сиротством и усыновлением, языке страны, международном законодательстве по вопросам усыновления, человеческом капитале, наборе навыков, необходимом для управления такой организацией, требованиях к физическим мощностям для бизнеса и других барьерах, препятствующих выходу на рынок. Затем он должен реалистично оценить, может ли он преодолеть их и запустить проект на этом рынке.

Как уже говорилось, социальные предприниматели не участвуют в прямой конкуренции за долю рынка. В сущности, в нашем мире гораздо чаще идет конкуренция за ресурсы. Поэтому успешные социальные предприниматели будут скорее сотрудничать, чем сражаться друг с другом за ресурсы. Таким образом, конкурентное преимущество в данном случае состоит (хотя бы частично) в способности социального предприятия развивать стратегические партнерства. Потенциальные социальные предприниматели должны задаться вопросом, насколько велики шансы на создание альянсов на их рынках. Если это возможно, налицо хорошая основа для их конкурентного преимущества.

На способность социальных предпринимателей к конкуренции будет также влиять степень контроля над издержками, в том числе затратами по созданию организации, ценами и каналами дистрибуции. Чем больше контроля имеет предприятие, тем лучше, поскольку это позволяет заключать привлекательные сделки со своими поставщиками и регулировать цены. Однако многие социальные предприниматели ограничены в возможности контроля. Если их потребители бедны, то возможности ценообразования ограничены, а это значит, что предприятия должны в значительной мере полагаться на субсидии. Это заставляет их конкурировать с другими участникам рынка, стремящимися получить те же инвестиции от благотворителей. Компаниям, которые не доминируют на рынке, сложнее развивать хорошие отношения с поставщиками на том же уровне, что и лидер рынка. Это приводит к повышению сравнительных издержек. Этот фактор конкурентного преимущества тесно связан с преимуществами возможных партнерств или альянсов. Для многих социальных проектов возможность максимизировать контроль над издержками и ценами напрямую зависит от способности создавать сильные связи с поставщиками и другими социальными проектами.

Поскольку социальные предприятия часто конкурируют за ресурсы, способность миссии социального проекта привлечь инвесторов, поставщиков и потребителей крайне важна. Убедительная миссия может стать мощным конкурентным преимуществом. Нью-йоркский Memorial Sloan-Kettering Cancer Center – крупный некоммерческий исследовательский центр в области онкологии. Ему удается успешно привлекать доноров, партнеров и клиентов, поскольку его миссия нацелена на исследование и лечение онкологических заболеваний – социальной проблемы, затрагивающей жизни миллионов людей по всему миру.