Читать онлайн «Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию». Страница 71

Опишите ситуацию. Когда конфликт определен, нужна более детальная картина причин и следствий, обусловливающих существующее положение дел, заставляющих вашего собеседника действовать так, а не иначе. Четкое понимание руководством причинно-следственных отношений, вызвавших появление проблемы, исключительно важно для решения самой проблемы. Сделав начальника своим сторонником, показав при помощи ДРК, что у вас с ним общие цели, можно переходить к ключевой проблеме, лежащей в основе наблюдаемых в системе нежелательных явлений. Поскольку проблема эта лежит в зоне контроля или влияния вашего собеседника, будьте осторожны с акцентами. Не демонстрируйте ДТР в обычном порядке (сверху вниз), а идите снизу вверх, на каждом шаге обращаясь за комментариями («Пока согласны?», «Все ли для вас очевидно?»).

Ни с чем не спорьте. Если замечание руководителя не противоречит вашим рассуждениям, это в ваших интересах. Если же противоречит, у вас есть шанс укрепить логику построения. Приостановитесь, когда дойдете до демонстрации нежелательных явлений.

Предложите свое видение будущей ситуации. Завладев вниманием руководителя во время обсуждения ДРК и убедив его в существовании ключевой проблемы в системе при помощи ДТР, вы можете предложить вариант решения, учитывающий мнения всех заинтересованных сторон.

Начиная презентацию ДБР снизу вверх, дайте описания перемен, с которых вы предлагаете начать преобразование системы. Двигайтесь по построению последовательно от первых действий к желаемым результатам (так же, как вы шли в ДТР от ключевой проблемы к нежелательным явлениям). Отмечайте места, где потенциально возможны негативные проявления, объясняйте, что вы предусмотрели для нейтрализации негативных ветвей и как это отражено в логической схеме. Укажите все позитивные замкнутые циклы, встроенные в логику дерева. Если вы хорошо подготовились к разговору и в вашем распоряжении достаточно времени для обсуждения логики преобразований, то у вас есть шанс приобрести единомышленника или, по крайней мере, сторонника предлагаемой идеи.

Внедрение. В большинстве случаев можно будет остановиться на показе ДБР, так как вы уже добьетесь своего, заручившись поддержкой руководства. Но как мы помним из главы 1, идеи – это еще не решения. Если стоящая проблема комплексная и у вас нет опыта внедрения подобных проектов, хороший руководитель обязательно поинтересуется, как планируется на деле реализовать все замечательные мысли. Вопрос может стать особенно острым, если на пути преобразований стоит ряд очевидных препятствий. Поэтому дерево перехода и план преобразований должны быть наготове.

Вряд ли стоит детально обсуждать эти логические построения с руководителем высокого ранга, но убедить его в том, что все важные моменты продуманы, придется. Если вы следовали всем предложенным ранее рекомендациям, руководство уже на вашей стороне и заинтересовано в успехе предприятия. Несмотря на это, логика построений должна быть безупречной по определению.

С энтузиазмом принимайте все конструктивные предложения и рекомендации руководителя, с высокой вероятностью это поможет вам учесть нюансы, которых вы не могли видеть в силу ограниченности информации, находящейся в вашем распоряжении. Помните, что, помогая и предлагая пути реализации решения, руководитель в явном виде подтверждает свою заинтересованность в разрешении стоящей перед организацией задачи.

В этой книге даны только основы применения пяти инструментов, разработанных Голдраттом. И хотя автор снабдил свой рассказ множеством примеров по каждому построению, он не затронул и сотой доли всех возможных вариантов и комбинаций применения логических деревьев. Например, ДБР и ДТР в принципе можно объединять в одном построении, при этом только усилив презентабельность диаграммы. А чтобы сделать экспресс-оценку предлагаемого решения, можно применить ДРК и отдельно выстроенную негативную ветвь.

Эффективное использование логических инструментов ТОС – предмет отдельной книги, а пока автор призывает читателей искать свои уникальные методы применения теории ограничений системы.

И в завершение позвольте вернуться к одному из исходных принципов теории, описанных в главе 1: ценность любых, даже самых удачных решений снижается по мере того, как меняются окружающие условия. То есть если сформулировать второй закон термодинамики на языке ТОС:

Неконтролируемые системы постепенно разрушаются.

Примечание: перечисленные ниже книги помогут вам разобраться, почему люди в группах и поодиночке ведут себя по-разному. Понимание психологии – ключ к созданию логических деревьев по вопросам, на первый взгляд кажущимся совершенно лишенными логики.

James L. Gibson, John M. Ivancevich, and James H. Donnelly Jr., Organizations: Behavior, Structure, Process, 7th ed. (Homewood, III.: Richard D. Irwin, 1991).

John Gray, Men, Women, and Relationships: Making Peace with the Opposite Sex (Hillsboro, Oreg.: Bejond Words Publishing Co., 1990).

David Keirsey and Marilyn Bates, Please Understand me: Character and Temperament Types (Delmar, Calif.: Prometheus Nemesis Book Co., 1984).

Otto Kroeger and Janet M. Thuesen, Type Talk (New York: Delta Books, 1988).

Andrew D. Szilagyi Jr. and Marc J. Wallace Jr., Organizational Behavior and Performance, 4th ed. (Glenview, III.: Scott, Foresman and Co. 1987).

Эта баллада представляет собой наглядный пример наихудшего сценария развития событий, изложенного в виде цепочки причин и следствий. Представьте, что это описание реальной ситуации. Конечно, в жизни картина выглядит несколько сложнее, чем в стихотворении (вопросы подчинения и ответственности, тактики и стратегии, доступности ресурсов, лидерства и т. д.). Включите воображение, чтобы восстановить в деталях развитие событий, описанных в данном произведении. Используя процедуру построения ДТР, а также принципы КПЛП, сделайте следующее.