Читать онлайн «Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию». Страница 66

5. После внесения каждого изменения спрашивайте у аналитика, не появились ли дополнительные вопросы по поводу логичности построения. Если да, отработайте их. Нет – идите дальше.

6. Зачитывайте предшествующий результат как причину для наступления следствия (следующего результата на схеме). Повторите снова этапы 1–5.

Примечание: если слушатели начнут забегать вперед, к элементам диаграммы, которых вы еще не затрагивали, пользы от логического анализа не будет. Поэтому, как вариант, можно закрывать ту часть схемы, которая пока не рассматривается, и постепенно, поочередно открывать части построения.

Демонстрация ДРК и ДП

1. Вслух прочитайте ДРК слева направо, а ДП сверху вниз.

2. Сначала зачитывайте задачу. Делайте паузу, чтобы аналитик мог высказать сомнения по поводу логики. Отслеживайте реакцию аудитории (обращайте внимание и на невербальные знаки), чтобы заметить замешательство, незаданные вопросы. Ответьте на все вопросы и произведите корректировки дерева, если необходимо.

3. Озвучьте задачу в составе конструкции «Для того чтобы (задача)», добавив следом первое необходимое условие в ДРК или первую промежуточную цель в ДП. Остановитесь ненадолго, чтобы можно было высказать сомнения в соблюдении КПЛП. Отслеживайте реакцию и возникающие вопросы слушателей, как на этапе 2. Если комментариев не последовало, двигайтесь дальше.

4. Со следующими элементами диаграммы выстраивайте конструкцию «Для того чтобы… мы должны…». Делайте паузу, следите за реакцией и вопросами. Произведите необходимые изменения в соответствии с комментариями слушателей.

5. Повторяйте этап 4, пока не дойдете до конца построения.

Если вы выступаете в качестве эксперта, приглашенного для анализа логического построения, предварительно освежите в памяти все КПЛП и просмотрите на рис. 8.3 рекомендации по порядку разбора обнаруженных ошибок. Оптимальная последовательность следующая.

1-й раунд вопросов и замечаний – следуя принципу «стремитесь сначала сами понять, чтобы быть понятыми другими», всегда в первую очередь проверяйте утверждение по критерию ясности. Дайте докладчику возможность объяснить, что конкретно имеется в виду, даже если вам кажется, что почти все понятно. Объяснения подготовленного докладчика, скорее всего, прояснят многие вопросы.

2-й раунд вопросов и замечаний – если, по вашему мнению, ясность хромает, несмотря на все пояснения, поднимите вопрос о наличии утверждения или причинно-следственных отношений, но не раскрывайте подробно своих соображений. Дайте докладчику возможность самому найти ошибки в логике построения.

3-й раунд вопросов и замечаний – если вы прошли предыдущие два раунда, но не удовлетворены объяснениями докладчика или если сам докладчик не понимает, почему у аудитории возникли сомнения и вопросы, то необходимо четко сформулировать, по какому критерию вы не согласны с автором (достаточность причины, альтернативная причина, подмена причины следствием, проверочное следствие, тавтология). Всегда нужно подкреплять свои слова фактами, указывая, что именно пропущено (в случае с достаточностью причины или альтернативной причиной), или где перепутаны причины и следствия, или в каком месте произошло «зацикливание» логики, или же какое проверочное следствие не наблюдается, хотя его появление вытекает из логики. Очень важно знать меру при разборе ошибок, не выискивайте «блох», если докладчик вас специально об этом не попросил. Это замедляет продуктивную работу и может перевести конструктивный разговор в перепалку! Чтобы решить, затрагивать какой-то момент или пропустить, задайте себе следующие вопросы.

● Понятна ли данная логическая конструкция среднестатистическому слушателю? Если нет, сделайте замечание. Если да, пропустите это момент.

● Не пострадает ли репутация докладчика в дальнейшем, если сейчас оставить этот вопрос без внимания? Если да, выскажитесь. Если нет, пропустите этот момент.

Если вы координатор группы, то ваша задача сродни задаче регулировщика: давать «красный свет» нелогичным высказываниям. Следите, чтобы докладчик соблюдал установленные правила демонстрации диаграмм и ответов на замечания оппонентов. Контролируйте, чтобы аналитики и оппоненты задавали вопросы и замечания в условленной последовательности. Не комментируйте сам предмет обсуждения, если докладчик вас об этом не попросил. Координатор должен:

● следить, чтобы были отработаны все сделанные замечания до того, как докладчик продолжит демонстрацию построения;

● высказывать свои замечания в последнюю очередь и только по поводу логики, а не сути вопроса;

● следить, чтобы между докладчиком и оппонентом не было недопонимания. Нужно повторить или перефразировать мысли того и другого, если потребуется;

● записывать определения, приводимые докладчиком, если была поставлена под сомнение ясность логических утверждений. Следить, чтобы все присутствующие одинаково использовали одни и те же понятия. Пресекать случаи различий в толковании и использовании понятий;

● предлагать итоговые формулировки и регистрировать в протоколе все рекомендации по изменению диаграммы, предложенные оппонентами и принятые докладчиком;

● вести протокол собрания. Фиксировать, в каком месте диаграммы остановился докладчик во время презентации. Если замечания возникают слишком часто, нужно прервать процесс, поскольку очевидно, что автору стоит пересмотреть и доработать все логическое дерево, чтобы не тратить времени на пустые разговоры. Опытный докладчик сам поймет, когда пора остановиться. Но у координатора есть право и обязанность прервать доклад в подобном случае.

Критика должна быть как грибной дождь – достаточной для быстрого роста и неопасной для самих растений.

Пожалуй, одна из самых трудных задач – высказать мысль, которая заведомо не понравится собеседнику, а особенно – высказать ее публично. Это все равно что сказать королю, что он голый. Предположим, на собрании кто-то высказывает идею, которая, как вы понимаете, ошибочна, не подкреплена фактами, нелогична. Что вы предпримете?

Конечно, можно просто промолчать, и иногда это лучший вариант, например, если выступающий – ваш начальник или президент компании. Если ошибочное утверждение не повлечет за собой немедленных негативных последствий, можно отложить комментарии до более подходящего момента. Если же эта неточность чревата проблемами, то с исправлением лучше не затягивать. Что, если на ошибке будут строиться стратегические планы дальнейшего развития организации? Есть ситуации, когда придется немедленно исправлять ошибку выступающего. Рассмотрим пример.