Читать онлайн «Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление». Страница 42

• об уровне лояльности сотрудников и степени их надежности;

• обратную связь от сотрудников об оптимизации бизнес-процессов в компании;

• о текущих результатах деятельности сотрудников.

Рис. 39. Качественные составляющие персонала

Человеческие ресурсы, так же как и все остальные, необходимо планировать, учитывать, распределять, то есть они или их характеристики должны быть измеримы и иметь систему оценки.

Определения количественных показателей оценки человеческих ресурсов (численность персонала в отделе, фонд заработной платы) мы уже рассматривали в предыдущих главах.

К качественным показателям оценки можно отнести такие показатели, как:

• текучесть кадров (рассчитывается как отношение уволившихся сотрудников за период к среднесписочной численности);

• средний возраст персонала;

• тендерное большинство (превалирующее количество в отделе женщин или мужчин);

• уровень культуры (поведение, общение, предпочтения и ценности);

• процентное соотношение сотрудников, имеющих высшее или среднее образование;

• сотрудники, имеющие второе высшее образование, степень МВА;

• кандидаты и доктора наук;

• победы и достижения во внешних конкурсах;

• наличие специализированных сертификатов об обучении сотрудников (последние три составляющие очень важны для победы в тендерах).

Качественная оценка персонала нужна руководителям для понимания конкурентоспособности компании, своего места как на рынке труда, так и с точки зрения потребителей продукта.

Чтобы определиться с элементами системы оценки сбытовых сотрудников, необходимо получить ответы на вопросы:

• Кого оцениваем? Персонал (сотрудников отдела продаж).

• Что оцениваем? Предмет оценки (результаты, навыки, компетенции).

• Кто оценивает? Эксперты (руководители, коллеги, ассесмент-центр).

• Как оцениваем? Инструменты оценки (методы, критерии, процессы).

• Когда оцениваем? Период работы (отбор, испытательный срок, аттестация).

Цели разработки системы оценки

В зависимости от текущего периода оценки сотрудника – во время отбора, найма, испытательного срока или перевода на другую должность – цели и задачи, безусловно, меняются.

Период текущей деятельности (регулярная оценка):

• присвоение индивидуального профессионального уровня (грейда);

• подтверждение соответствия либо изменение должностной категории;

• приведение оплаты труда в соответствие с профессиональным уровнем;

• формирование кадрового резерва;

• выделение лучших продавцов для выплаты переменных составляющих оплаты труда;

• выявление причин (при необходимости) неэффективной работы подразделения;

• определение потребностей и возможностей сотрудников в обучении и развитии;

• оценка удовлетворенности работой и мотивационных ожиданий сотрудника.

Период найма и испытательного срока:

• оценка соответствия кандидата требованиям позиции;

• формулирование должностных обязанностей и требований к позиции;

• выявление сильных и слабых сторон сотрудников и кандидатов;

• оценка творческого и интеллектуального потенциала сотрудников и кандидатов;

• оценка совместимости персонала, умение работать в команде;

• разработка программы адаптации новых сотрудников в отделе.

Период изменений (расширение, сокращение, реструктурирование отдела):

• определение сотрудников отдела с потенциальными управленческими навыками, которые смогут возглавить новые направления продаж;

• разработка рекомендаций по обучению и мотивации персонала;

• оценка готовности сотрудника к выдвижению на новую должность;

• усиление мотивации на профессиональный и карьерный рост.

Кроме прямых целей и задач, система оценки применяется и для выявления косвенных показателей деятельности отдела, таких как проблемы взаимодействия между сотрудниками смежных подразделений или плохо работающего программного обеспечения. Результаты оценки используются также для разработки рекомендаций по более эффективному управлению персоналом отдела и формированию программ обучения и индивидуального развития, для аудита и разработки должностных инструкций и требований к позиции, разработки систем мотивации.

При разработке системы оценки отдела продаж важно понимать, что:

• выбор методик и периодичность проведения оценки сотрудников зависят не только от конкретной цели

оценки, но и от уровня (категории) работников, специфики выполняемых ими функций. Для разных групп работников (руководителей среднего звена, линейных менеджеров, менеджеров по продажам или торговых представителей) требуются свои инструменты оценки;

• в зависимости от периода работы сотрудника в компании оцениваются разные «объекты»: результаты трудовой деятельности и профессиональные навыки оцениваются во время регулярных периодических аттестаций, личные качества и способности – во время отбора и испытательного срока, управленческие компетенции – для принятия решения о включении менеджера в кадровый резерв отдела;

• решение о привлечении экспертов для оценки работы той или иной должностной категории должно продумываться заранее и тщательно. Экспертные оценки могут давать непосредственный руководитель оцениваемого сотрудника или коллеги по работе, независимые эксперты или клиенты;

• для принятия окончательного решения по поводу дальнейшей карьеры работника или изменения оплаты труда лучше формировать комплексную оценку, применяя разные методики и оценивая разнообразные показатели;

• необходимо заранее решить все организационные вопросы процесса оценки: прописать сроки проводимых мероприятий, предупредить участников процедуры оценки, составить перечень необходимых документов, обозначить, какая информация об оценке не подлежит публичному разглашению, а какие данные доводятся до сведения всех сотрудников.

Выбор методов и периодичности проведения оценки зависит не только от поставленных целей и конкретных задач, но и от категории работников, специфики выполняемой ими трудовой деятельности, наличия достаточного рабочего времени и профессионализма экспертов.

Нужно выбирать несложные, недорогие и надежные методики, отвечающие стандартным требованиям:

• доступность и удобство применения; соотношение «цена – качество»;