Читать онлайн «Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее». Страница 17

Однако утверждение о низкой сознательности японских рабочих не совсем верно. Отсутствие классовой сплоченности не означает, что отдельные японские рабочие не заинтересованы в повышении зарплаты. Они и их семьи очень интересуются этим вопросом, как и их западные коллеги. Второй распространенный миф о японском корпоративном управлении сводится к тому, что японские корпорации не заинтересованы в максимизации прибыли. Как утверждают социалисты, в японских компаниях преобладает равенство. Например, главный исполнительный директор обедает в том же кафетерии, что и рядовые сотрудники. Такие утверждения создают ошибочное представление, будто японские компании стремятся соблюдать только классовые интересы. Согласно этой концепции японские корпорации подменяют идею максимизации прибыли идеей максимизации продаж, и это более выгодно рабочим, чем акционерам, поскольку максимизация продаж приводит к расширению компании, что напрямую связано с увеличением общего пакета вознаграждений для работника. Иными словами, существует положительная корреляция между размером компании и размером зарплаты.

Хотя совершенно очевидно, что отдельные работники заинтересованы в повышении зарплат, однако нам не удалось обнаружить доказательств того, что японские менеджеры и рядовые сотрудники коллективно стремились бы к повышению зарплат. Следовательно, утверждение о максимизации продаж ошибочно и является мифом. Индивидуальное желание повышения зарплаты может быть удовлетворено с помощью пакета бонусов, размер которых определяется показателями двухлетней прибыли компании. Сотрудники, заинтересованные в повышении зарплаты, вне зависимости от их должности прилагают максимум усилий к тому, чтобы увеличить двухлетнюю прибыль компании. Мы имеем эмпирические доказательства этого предположения. Японские работники, как и их американские коллеги, получают бонусы, соразмерные увеличению прибыли компании.

Таблица 4.2 Два мифа о японском корпоративном управлении

Если рабочий контроль и максимизация продаж – всего лишь мифы, то каковы же в действительности отличительные признаки японского корпоративного управления? Я бы хотел рассмотреть этот вопрос в институциональном разрезе.

Корпоративное управление способствует улучшению результатов деятельности до тех пор, пока позволяет успешно решать проблемы конфликтов между группами и представителями интересов, или проблемы абсентеизма и оппортунизма сотрудников, которые я называю моральными инцидентами. Испытанные методы научного менеджмента, в рамках которых работодатели или менеджеры контролируют сотрудников путем отделения формулировки задания от его выполнения, неприменимы в Японии. И здесь возникает вопрос комплементарности: действительно ли японское корпоративное управление достигает тех целей, которые перед собой ставит?

Считается, что японское корпоративное управление поддерживает рабочих, которые обладают технологическими знаниями, необходимыми для формулировки задания и его выполнения. Отчасти это объясняется тем, что в первые послевоенные годы отмечалась сплоченность профсоюзов, которые требовали пожизненного трудоустройства рабочих и поддержания независимости основных цехов от вмешательства менеджмента. В недавнем прошлом были необходимы пожизненный наем и технологические знания, которые формировали каждого работника как творца. На практике от японских рабочих ожидалось овладение различными технологическими навыками вплоть до приобретения со временем квалификации заводского менеджера среднего уровня. Это позволяло им самостоятельно формулировать задание и выполнять его, что было основной причиной того, что кружки качества в Японии работали лучше, чем в других странах, таких как США и Корея, где научный менеджмент лишает работников независимости.

Признав, что в Японии рабочий контроль при выполнении заданий является нормой, мы должны выяснить, каким образом японские фирмы, осуществляя специфическое корпоративное управление, достигают равновесия (т. е. управляют оппортунизмом сотрудников и моральными инцидентами). Мы согласились с тем, что ни тезис рабочего контроля, ни тезис максимизации продаж не работают в системе японского корпоративного управления (на уровне корпорации). Поэтому нам остается только предположить, что японские корпорации используют пожизненное трудоустройство как основу для рабочего контроля. Пожизненное трудоустройство, несомненно, поддерживает информационный обмен между топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками. Это возможно благодаря двум институциональным механизмам, которые мы называем технологической и институциональной комплементарностью.

Технологическая комплементарность – это организационное равновесие между различными группами, участвующими в одном производственном процессе. Опять же, отдельный трудовой процесс в Японии планируется и осуществляется рабочими, которые представляют собой различные рабочие группы, обладающие обширными знаниями. Каждая группа использует свои специфические технологии. Специальные знания о выполнении групповых заданий приобретаются и накапливаются за счет организационного обучения и информационного обмена, продолжающихся всю жизнь. Чтобы стимулировать процесс обучения, японское корпоративное управление активно проводит политику трудовой ротации, которая существенно отличается от специализации заданий в системе научного менеджмента. Таким образом, японские корпорации заполняют свой штат универсалами, которые в течение всей своей жизни обучаются и осуществляют информационный обмен.

Специализированные рабочие группы связаны между собой и знают задания друг друга благодаря трудовой ротации. Поэтому проблемы, возникающие в процессе производства, решаются путем межгруппового взаимодействия, без зависимости от узких технических специалистов. Межгрупповое сотрудничество включает в себя также субподрядчиков из числа фирм, входящих в кейрецу, или внешних фирм, с которыми подписаны долгосрочные соглашения. Такое взаимодействие называется канбан, или системой «точно в срок».

В контексте технологической комплементарности (куа) организационное равновесие достигается, когда прибыль компании увеличивается за счет сотрудничества различных групп в организации. «Белые воротнички» не являются исключением из этого правила, и рабочие группы в офисах также состоят из универсалов, как и их коллеги «синие воротнички». Это означает, что японские корпорации решают проблемы неопределенности внешней среды не менее смело, чем технологические проблемы в рабочей группе.