Читать онлайн «Кадровые технологии». Страница 38

 Сдельная оплата труда подталкивает рекрутеров из агентства к более активным действиям при поиске специалистов.

Если рассматривать систему найма персонала как единый процесс, то его эффективность будет во многом зависеть от четкой организации и умелого управления всеми операциями и процедурами, которые предусмотрены в его рамках. Процесс найма персонала должен иметь своего хозяина, который несет персональную ответственность за его выполнение. Таким хозяином процесса найма персонала на предприятии может быть его директор или руководитель HR службы, если таковая имеется. Когда директор предприятия, передает свои полномочия по управлению процессом найма персонала руководителям структурных подразделений, нарушается единоначалие. Начинается анархия, в каждом подразделении формируется собственная кадровая политика, которая может противоречить интересам предприятия, страдает от этого и качество подбора персонала. Не лучше ситуация когда ответственность за процесс найма персонала возлагается на руководителя HR службы, а все решения о приеме специалистов на работу принимаются фактически опять теми же руководителями структурных подразделений. Неприемлема и другая крайность, когда руководителей структурных подразделений отстраняют от участия в принятии решений. Процессом найма персонала на предприятии должен руководить один человек, лучший «подборщик». В идеале это HR директор, он должен иметь полномочия в рамках процесса найма персонала отдавать распоряжения всем его участникам и требовать их выполнения. Без таких полномочий HR директор превращается в «свадебного генерала». В подборе ключевых специалистов HR директор участвует лично, при подборе других специалистов делегирует свои полномочия HR менеджерам или рекрутерам. Решения о найме персонала они обязаны согласовывать с руководителями структурных подразделений и службой безопасности, если она имеется на предприятии. Процедура согласования оформляется в специальном документе «Листе согласования», который подшивается к личному делу нового сотрудника. Если HR менеджер (рекрутер) и руководитель подразделения не могут прийти к согласованному решению о найме какого-либо специалиста, то HR директор разбирается в разногласиях и принимает окончательное решение. При подборе топ менеджеров свое решение о найме HR директор согласовывает с первым руководителем предприятия. Процедуры, связанные с наймом персонала должны быть формализованы в «Положении о подборе персонала». Все организационные мероприятия по поиску и подбору персонала необходимо проводить оперативно. Технология «прямого поиска» несовместима с бюрократизмом, проволочками и пренебрежительным отношением к людям. В условиях «прямого поиска» позиция кандидата на переговорах с работодателем сильнее. Если работодатель этого не понимает, то остается у разбитого корыта. Руководство предприятия должно иметь четкую кадровую политику в отношении найма персонала, привязанную к стратегии его развития, а именно:

 Какие специалисты предприятия составляют кадровое ядро, а какие его периферию;

 По каким категориям, и какая доля специалистов подбирается вне предприятия;

 Какие категории специалистов подбираются и обучаются внутри предприятия;

 Какой порядок карьерного продвижения и ротации сотрудников внутри предприятия;

 Какие имеются правила проведения внутренних конкурсов для замещения вакансий;

Какой порядок информирования персонала о вакансиях на предприятии и правила его стимулирования за активное участие в поиске и подборе необходимых специалистов;

 Какой порядок формирования в компании внутреннего и внешнего кадрового резерва;

 Какая планируется потребность, и в каких специалистах на разных этапах развития предприятия.

Эффективная система найма персонала предполагает наличие высококвалифицированных специалистов (рекрутеров) с четко выделенной функцией по поиску и подбору персонала. Этот процесс необходимо максимально автоматизировать за счет внедрения специальных компьютерных программ. Руководители высшего и среднего звена обязаны знать порядок и специфику действий при подборе персонала с применением методов «прямого поиска», умело проводить презентацию своего предприятия кандидатам на вакантные должности. Предприятие делает привлекательным его положительная репутация в деловых кругах и на рынке труда, комфортные условия для работы, социальная защищенность сотрудников. Обязательным условием для успешного найма персонала является мониторинг стоимости рабочей силы на рынке труда и гибкий подход к определению размеров заработной платы претендентам на вакантные должности.

HR-бренд. В последнее время многими теоретиками от HR усиленно рекламируется тема построения HR-бренда, которая в переводе на русский язык означает формирование на рынке труда положительной репутации предприятия. При всех натяжках, идею HR-бренда нельзя назвать новой, работодатели давно знают, какие преимущества и выгоды дает им положительная репутация, какими усилиями и методами она достигается. Продвижение HR-бренда некорректно рассматривать в отрыве от стратегии развития предприятия, его деловой репутации, востребованности и качества выпускаемой им продукции, позиции на своем сегменте рынка. Формирование на рынке труда положительной репутации является сложной, комплексной задачей. Наши HR службы с ней самостоятельно не справятся. Нет у них для этого достаточных ресурсов и полномочий. HR службы вносят заметную лепту в процесс формирования привлекательного имиджа предприятия, но всем этим процессом они не управляют — это компетенция владельцев предприятия. Тема HR-бренда, по моему мнению, искусственно раздувается для зарабатывания денег путем продаж семинаров и консалтинговых проектов на эту модную тему.

Отношение HR менеджеров к оценке соискателей вакансий при помощи психологических и профессиональных тестов неоднозначное. Одна половина активно применяет тесты при подборе персонала, другая скептически оценивает эффективность этого метода, указывая на большие затраты времени и низкую точность. В утверждениях каждой стороны есть свои весомые аргументы. Действительно тестирование соискателей отнимает у менеджера по персоналу много времени, но при компьютерной обработке тестов процесс ускоряется. Нет смысла тестировать заведомо слабых (непроходных) соискателей, процесс подбора можно упростить для нижних категорий персонала. На первой стадии отбора не надо использовать батарею тестов, максимум 2–3 методики. После отрицательной оценки по основной методике, как правило, отпадает необходимость применять все остальные. Что касается точности оценки, то надо не только правильно подбирать тесты, но и умело ими пользоваться. Цена точности оценки возрастает при подборе ключевых специалистов. Методом интервью сложно оценить топ менеджеров по той причине, что у большинства из них хорошо развиты презентационные навыки, они способны даже очень опытному HR менеджеру навязать выгодный для себя сценарий собеседования. Обычно точность оценки кандидатов при помощи интервью не превышает 60 %. Применение 3–4 основных тестов повышает точность оценки до 80 %, а при комплексном тестировании этот показатель может превышать и 90 %. В заключение своего предисловия хочу сказать, что к любому тесту нужна голова, результат тестирования это не приговор суда, а информация для размышления.