Читать онлайн «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем». Страница 57

Работа со стабильной организацией (PAeI)

Пробуждение сознания – вот главная задача организации в состоянии стабильности. Команда должна осознать, что роль E уменьшается и растет роль I. Среди сотрудников компании царит полное единодушие и они довольно глухи к тому, что происходит вокруг.

Консультант должен помочь такой компании планировать будущее, анализировать конкурентную среду, предвидеть угрозы и новые возможности, ставить новые сложные цели. Как только коллектив такой организации снова начинает видеть будущее, необходимо реорганизовать и быстро децентрализовать компанию, чтобы стимулировать и стабилизировать E. Если при этом удается развить I, не нарушая I и А, появляется шанс создать организацию типа PAEI.

Работая с компанией в стадии стабильности, консультант должен давать задания большим группам людей. Тут важны жесткие сроки, чтобы «разбудить» людей; группа должна состоять из сотрудников разных подразделений, чтобы как можно больше активизировать E.

В стабильной организации или на более поздних этапах развития адаптация новых руководителей становится все более сложной. В организации все уже устоялось, новый стиль руководства будет укореняться с трудом. Чем старше организация, тем больше ее коллектив будет сопротивляться различным индивидуальным стилям менеджмента.

Стабильная организация нуждается в «емкости» для E. Если в стабильной организации появляется приглашенный менеджер типа paEi, ему придется нелегко – он слишком отличается от коллектива. Однако интеграция все же возможна.

Работать с организацией на аристократической стадии, как правило, намного труднее, чем в любой другой период ее жизни. Аристократическую организацию нужно разбудить, вывести из «синдрома Финци-Контини». Первое, что я делаю, начиная работу с такой компанией, – провожу сессию групповой синергетической диагностики (Syndag™[26]). На это требуется три дня. Syndag™ – это особым образом организованная работа в группе, в ходе которой участники делятся друг с другом информацией о проблемах в организации. После таких обсуждений группа начинает понимать серьезность проблем и необходимость перемен. Рабочие сессии Syndag™ необходимо проводить достаточно часто[27], чтобы люди видели, в каком состоянии находится организация, и могли сравнить это с желаемым положением дел. Консультант-«терапевт» должен постоянно обращать внимание клиента на проявления «синдрома Финци-Контини».

После того как команда осознала необходимость перемен, необходимо «нарастить Е-мощности» организации. Консультант дает задание проанализировать миссию организации; в этот момент применяется еще одна разработанная мной модель. Она помогает группе анализировать технологическую, политическую, экономическую, юридическую и физическую составляющую рабочего пространства организации. Все это позволяет группе оценить возможности и угрозы, перед лицом которых стоит организация.

Понимание будущего помогает команде выработать стратегию, для реализации которой создается новая, децентрализованная организационная структура. Как только решение о децентрализации принято, сотрудники компании проходят тренинг, который должен стимулировать поведенческие изменения в коллективе. В какой-то момент компания начинает все больше походить на рАEI, и у людей уже появляются сомнения в том, увидят ли они когда-нибудь результат всех этих изменений. Из своего опыта могу сказать, что в течение года такая децентрализованная организация становится PAEI.

Для того чтобы стимулировать развитие роли E, не уменьшая I, консультант работает в группах, состоящих из сотрудников разных специальностей и разных уровней иерархии. Сроки выполнения заданий устанавливаются жестко, должно возникать чувство безотлагательной необходимости их выполнения.

В аристократическую компанию не рекомендуется приглашать нового менеджера с сильно развитой функцией E. В такой компании сотрудники представляют собой «общество взаимного восхищения»; основное внимание уделяется деталям и стабильности, а не росту. В таких условиях человеку с преимущественно предпринимательским подходом будет сложно выразить себя и стать творческим лидером. Гораздо легче в такой коллектив вольется менеджер типа PaEi или PaEI. PaEi имеет больше шансов на успех, так как он ориентирован на результат и работает на поставленную цель – именно в этих качествах нуждается аристократическая организация, именно они могут ее вдохновить. Сотруднику типа paEi для интеграции в аристократическую организацию придется действовать в обход системы.

Когда в компанию аристократического типа приходит человек, чей стиль не соответствует стилю компании, коллектив будет пытаться обескуражить и переделать новичка. Роль А находится в конфликте с E, так как последняя предполагает серьезные изменения, которые первая не может контролировать и потому не приемлет. В итоге либо менеджер типа Е вынужден уйти, либо организация его поглощает, как чужеродный элемент, и он теряет эффективность. Другими словами, организация вырабатывает иммунитет к посторонним или чужеродным субстанциям, не принимая качества, которые могли бы быть полезны для ее развития.

Чтобы интегрировать Е в аристократическую организацию, консультант-терапевт первым делом пытается определить, есть ли в коллективе кто-то с активным Е. Как правило, таких людей несложно заметить, именно они жалуются обычно, что что-то идет не так, как должно бы. Именно от таких людей аристократическая организация старается избавиться. Терапевт настаивает на том, что они должны остаться, – он пытается остановить «потерю крови» и удержать Е.

Следующим шагом консультант формирует группу для работы над каким-либо новым проектом, актуальным для компании (создание нового продукта, выход на новый рынок), который может быть выполнен в короткие сроки. Консультант рекомендует поставить во главе команды нового менеджера типа Е. В команду приглашаются все оставшиеся сотрудники с развитой ролью Е из разных функциональных подразделений и с разных уровней иерархии. По сути, такая команда и есть обходной путь, с помощью которого можно преодолеть препятствия, создаваемые сотрудниками типа А на пути любых перемен. Объем задач, поставленных перед командой Е, постепенно увеличивается; среди них активизируется роль Р. Все это стимулирует обновление организации в целом. Люди снова видят, что перемены возможны. Постепенно возникают новые многофункциональные команды. Вновь пришедший менеджер типа Е в создающемся климате начинает чувствовать себя более комфортно.