Читать онлайн «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем». Страница 39

Стиль зрелой личности. Арджирис разработал модель для описания зрелой/незрелой личности (табл. 1). Согласно этой модели, зрелый руководитель должен быть активным, независимым, иметь глубокие серьезные интересы, смотреть вперед на долгосрочную перспективу, занимать ответственную позицию, понимать и контролировать самого себя.

Таблица 1. Шкала незрелости/зрелости по Арджирису

Поняв себя, вы должны определить, какими из недостающих вам качеств должны обладать другие. Для этого нужно понимать, какие качества требуются для эффективного руководства.

Воспользуемся сравнением и рассмотрим различия между тем, как воспринимаем снег мы и как могли бы его описать эскимосы. В языке эскимосов существует пять слов, каждым из которых можно обозначить снег: мокрый снег, мелкий как крупа снег, крупные снежные хлопья и т. д. Им важно иметь отдельное название для разных типов снега.

Для того чтобы как следует и всесторонне понять особенности управленческой деятельности, мы должны знать все возможные функции, реализация которых необходима для эффективного управления. Так как никто не может быть PAEI, менеджер должен уметь увидеть в других те качества, которые бы компенсировали его собственные недостатки.

Односторонние люди, которые не в состоянии понять все многообразие управленческих ролей, не могут определить, принять и оценить не присущие им самим роли.

Одинокий рейнджер нанимает «бегунков» и лучше всего сотрудничает с другими Рейнджерами. Он с подозрением и неодобрением относится к Бюрократу, боится Поджигателя, игнорирует Суперпоследователя. Как же можно предполагать, что он сможет нанять на работу менеджеров таких типов? С другой стороны, Бюрократ старается избегать Поджигателя и изо всех сил пытается организовать Одинокого рейнджера.

Знать самого себя как руководителя еще не достаточно. Мы должны знать, что вообще требуется для эффективного менеджмента, и научиться видеть в других те качества, которые недостаточно развиты в нас самих. Нужно научиться ценить людей, которые могут нас дополнить.

Чтобы обеспечить наличие всех ролей PAEI, необходима управленческая команда – двое или больше менеджеров, стили которых являются взаимодополняющими. Но большинство руководителей недостаточно уверены в себе, чтобы работать с людьми, чей стиль работы отличается от их собственного. Они хотят не комплементарности, а схожести.

Если комплементарность стилей «навязана», то есть менеджер вынужден работать в команде, где сотрудники дополняют друг друга, а сам он недостаточно хорошо знает и принимает себя, недостаток уверенности в себе скоро проявится в его отношениях с подчиненными. Если в такой ситуации окажется менеджер, который воспринимает себя как PAEI, он станет препятствием для командной работы, мелким диктатором, который не приемлет никого, кто попытается подойти к задаче более творчески, чем он сам, управлять организацией менее формально, а тем более самостоятельно принимать решения.

Я никогда не встречал человека, который не был бы в чем-то лучше меня.

Можете ли вы как руководитель сосуществовать с теми, чьи сильные стороны отличаются от ваших? Можете ли вы принять свои слабости? Можете ли вы смириться с тем, что ваш подчиненный талантлив в какой-то из областей, где вы особенно неуспешны? Понимаете ли вы, что, так как вы (и никто другой тоже) не можете быть лучшим во всех четырех управленческих ролях, ваши подчиненные должны быть в чем-то лучше вас?

Все мы невежды, только каждый в своем вопросе.

По этим причинам делить людей на нижестоящих и вышестоящих неверно. Такая градация предполагает, что руководитель идеален и соответствует коду PAEI, что он по всем показателям лучше, чем его подчиненный. Только для культа личности (как это было в России в эпоху Сталина) подходит градация нижестоящий-вышестоящий. Для создания сильной управленческой команды, где качества менеджеров взаимно дополняют друг друга, такой подход не годится. Руководитель хорош, если его способности дополнены качествами его партнеров по команде.

Так как для оптимального управления (PAEI) требуется целая команда людей с разными управленческими стилями, весьма вероятным становится возникновение конфликта. Хороший менеджер должен быть способен управлять конфликтами – принимать и уважать разные мнения и вырабатывать единую стратегию. Рассмотрим несколько вариантов состава управленческой команды.

Команда 1 образует PAEI, но конфликт между участниками, скорее всего, неуправляем. Члены этой команды не уважают друг друга. Всем участникам Команды 1 не хватает гибкости, и никто из них не в состоянии принять негибкость других. Такая команда развалится очень быстро.

Команда 2 несравнимо лучше. Ее члены тоже могут не соглашаться друг с другом, но их спор будет здоровым, так как каждый член команды достаточно гибок, чтобы уважать точку зрения других.

В Команде 3 будет полная тишина, а значит, и никаких конфликтов. Все ее участники – Мертвые пни (которые никогда ни на что не жалуются).

В процессе управления конфликт неизбежен — а в какой-то степени даже желателен. Мэри Паркер Фоллетт утверждала много лет назад, что конфликт может быть полезен, потому что колеса крутятся именно благодаря определенному уровню трения, если только он не слишком велик{39}.

Но не все могут выдержать напряженность, возникающую вместе с конфликтом. Есть люди, которые избегают трений и вообще эмоционально сложных ситуаций. Они не могут постоять за свои принципы, несмотря на то что у окружающих такая мягкотелость вызывает отвращение, насмешки или просто безразличие (самое страшное наказание).

Отстаивай хоть какую-нибудь точку зрения, чтобы не пришлось пострадать ни за что.

Таким образом, даже человек, который знает и принимает себя и позволяет другим дополнять его собственные качества, может не справляться с управленческой функцией. Если он потеряется в первом же столкновении характеров или будет требовать вечного мира, он не сможет стать успешным менеджером.

Если конфликт неизбежен и, более того, является признаком качественного менеджмента, как же его контролировать и использовать? Хороший менеджер должен создать обучающую среду, где конфликт воспринимался бы не как угроза, а как возможность учиться и развиваться.