Читать онлайн «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем». Страница 34

Рис. 5. Лечение

Должен быть построен новый уровень обязательств, связанных с потребностями организации, что отчасти повторяет процессы обсуждения идеи на стадии Ухаживания. Чем четче сформулирован план действий и его составляющие, тем быстрее будет создана административная система и стабилизируются межличностные отношения. Это не обязательно означает, что между партнерами установится прежняя гармония, но отношения станут, по меньшей мере, сносными. Когда будущее ясно, вмешательство в межличностные отношения и процесс личностного роста может даже повысить взаимные обязательства участников.

Зрелая организация обычно не привлекает внешних консультантов. Коллективное сознание руководства не чувствует такой потребности. Менеджеры уверены, что все идет отлично. Вот тут-то и кроется опасность, ведь стадия Расцвета – это начало конца. Цель организации – не добраться до стадии Расцвета, а остаться в этой стадии, что требует принять меры по замедлению старения. Для этого необходимо поддерживать в организации предпринимательский дух (Е).

Для предотвращения старения организации необходимо провести децентрализацию, пока не закончилась стадия Расцвета. На этапе Охоты на ведьм децентрализация может стоить организации, уже отвыкшей от творческого подхода к задачам, слишком большого напряжения. Необходимо начать новый жизненный цикл еще до того, как начнется упадок (то есть на стадии Расцвета). И этот процесс должен периодически повторяться. Диаграмма такого развития показана на рис. 6.

Когда организация децентрализована, предполагается, что низшие уровни иерархии продемонстрируют лидерство, что означает: обретут способность брать на себя инициативу (Е) и мотивировать подчиненных к реализации этих инициатив (I). Таким образом, децентрализация способствует развитию E и I. Итак, для зрелой организации требуется реорганизация с целью дальнейшей децентрализации. Новые единицы (рынки, продукты, центры прибыли компании) размещаются на организационной схеме так, чтобы гарантированно можно было уделять им необходимое внимание.

Организационная схема здорового бизнеса должна напоминать «большую семью», где ясно определяются и аристократическая, и зрелая, и новорожденная организации. Модель PAEI хорошо совместима с моделью Бостонской консалтинговой группы (BCG) – аристократическая организация соответствует «дойной корове», то есть источнику средств, и т. д. (рис. 7).

Я рекомендую периодически пересматривать организационную схему, анализировать рынок и оценивать технологическую активность организации: «родилось» ли в организации что-то новое, что требуется «перевести в ясли» для самостоятельного развития? Не выросла ли какая-то из новорожденных организаций до уровня, когда она может начать функционировать как самостоятельно зарабатывающее подразделение?

Необходимо следить, чтобы новорожденная организация не была подотчетна растущей организации, а растущая организация не была бы в подчинении аристократической организации – такие ошибки я называю «организационным инцестом». То, что для одного типа организаций есть функциональное поведение, другую может задушить. На разных стадиях развития организации критерии успеха различны.

Рис. 6. Реорганизация и децентрализация

Долгосрочное планирование, как показано на рис. 6, позволяет планировать рост организации и ее будущие достижения (рынки, технологии и т. д.); из этого можно построить и общую организационную схему будущего. В этом случае возможно достичь состояния PAEI (заметьте – все роли с большой буквы) (см. рис. 6). Роли E и I несовместимы при планировании на короткий срок. Предпринимательство и командная работа конфликтуют, так как предприниматель по природе индивидуалист. Поэтому даже в зрелой организации роль интегратора обозначается маленькой буквой i. При долгосрочном планировании индивидуальных предпринимателей можно интегрировать в единую структуру и обеспечить работу в команде в сочетании с индивидуальным творческим подходом.

Организация, которая хочет расти, избегая децентрализации, может делать это через слияния и поглощения. Такой подход характерен для аристократической организации. Она уже не генерирует собственных идей, не продвигает продукты и не разрабатывает рынки, вместо этого покупая другие организации. Однако, если такие поглощения или слияния не ведут к децентрализации, организация задохнется, не справляясь с растущим уровнем технологической диверсификации (предполагающим одновременное присутствие на многих рынках).

Рис. 7. Организационная схема

Поглощения, которые не сопровождаются некоторой децентрализацией, могут, как это ни странно, привести к еще большей централизации, так как новыми компаниями нужно управлять. А это означает рост организационной бюрократии. Чтобы избежать падения производительности, организации потребуются дополнительные приобретения, что повлечет за собой новый рост бюрократии, и т. д. Образуется порочный круг.

Децентрализация должна стать периодическим и повторяющимся процессом. Если компания хочет остаться успешной в долгосрочной перспективе, она должна начинать процесс децентрализации всякий раз по достижении стадии Зрелости. Вот тут возникает дилемма. Для более эффективного управления организации необходимо управленческое разнообразие. Чтобы обеспечить это разнообразие, необходимы менеджеры с разными стилями. Однако на любой стадии развития в компании может развиться собственный стиль, который не допустит применения определенных управленческих стилей по отношению к ней.

Аристократические организации требуют внешнего организационного вмешательства – я называю это теpaпией, в отличие от более серьезного хирургического вмешательства, когда приходится увольнять менеджеров и инициировать неожиданные перемены в компании. Хирургическое вмешательство не обязательно, так как в аристократической компании еще достаточно средств и пока еще есть время на омоложение без крайних мер, необходимых в условиях нехватки времени и средств.

Для омоложения аристократических организаций существует метод под названием A'С/M. С различной степенью успеха он был применен к пятидесяти компаниям этого возраста по всему миру; результат оказался неодинаковым. Терапевтический метод A'С/M – попытка изменить сознание организации, изменяя ее устремления. Он расширяет горизонты и одновременно предлагает инструменты для командной работы, благодаря которым руководству компании удается инициировать перемены. Исчезает ощущение беспомощности, характерное для организаций в стадии заката.