Читать онлайн «Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации». Страница 61

Ответьте себе честно, всегда ли вы делаете то, что можете, а уж тем более максимум того, что вы можете? Конечно, нет. Почему? А потому что на поведение и результативность не менее, а иногда и более сильное влияние оказывает категория ХОЧЕТ. Из чего она складывается?

У вас есть любимое занятие, увлечение, хобби? Конечно, у многих из нас оно есть, причем большинство из нас не получает за это оплаты, признания, карьерного роста (хотя исключения встречаются). Почему же мы это делаем? Да просто потому, что нам это НРАВИТСЯ. Иными словами, мы получаем удовольствие от самого действия, не ожидая за это какого-то поощрения.

Довольно часто мы делаем то, что нам не особенно нравится, но ВЫГОДНО или НЕОБХОДИМО. Давайте объединим эти два момента словом ВЫГОДА. Выгоды условно можно разделить на:

• витальные (жизненно необходимые) – хожу в каске на стройке, хотя жарко и в каске некомфортно, потому что понимаю, что иначе можно поплатиться жизнью или здоровьем;

• материальные – делаю что-то, потому что за это хорошо платят;

• нематериальные – делаю что-то, потому что за это хвалят, можно вырасти, сделать карьеру, ко мне будут хорошо относиться (и так далее в зависимости от карты мотиваторов).

Ну и, наконец, ЦЕННОСТИ. Мы можем делать или не делать что-то не только потому, что нам это нравится или не нравится, выгодно или не выгодно, но и потому, что это соответствует или не соответствует нашим ценностям. Нам, может быть, хочется уйти домой, денег за это никто не заплатит, да и сотрудника этого мы почти не знаем, но такая ценность, как взаимопомощь и командная работа, заставляет нас остаться и помочь коллеге. Клиент предлагает поработать налево, и деньги, в общем-то нужны, но, так как мы дали обещание своему работодателю не работать вне компании, мы отказываемся. Ценности условно можно поделить на:

• внешние – я поступаю так только тогда, когда это могут видеть или знать другие люди;

• внутренние – я поступаю так всегда, потому что иначе просто не буду себя уважать.

Очевидно, что внутренние ценности гораздо труднее (по моему мнению, и не нужно) менять, в то же время они делают сотрудника более надежным и предсказуемым. Внешние ценности гораздо легче поддаются воздействию извне, но и вероятность нехорошего поступка, когда никто не видит, резко возрастает.

Когда мы анализируем поведение сотрудника, очень важно пройти по всем перечисленным составляющим, проверить их все и только после этого делать выводы. Отчасти такой анализ был сделан, когда мы рассматривали возможность продвижения сотрудников на должность руководителя виртуального отдела.

Помимо алгоритма анализа, который мы только что рассмотрели, стоит также использовать алгоритм «Весы». У каждого из нас, не важно, осознаем мы это или нет, есть своеобразные весы, на одной чаше которых лежит ВЫИГРЫШ, а на другой – ЖЕРТВА. От того, какая чаша перевесит, зависит наша мотивация. Чем весомее жертва, тем больше должен быть выигрыш. Чем меньше жертва, тем меньше будет и выигрыш. И наши действия, и условия работы, которые требует наш бизнес или наше руководство, могут оказаться как на одной, так и на другой чаше весов. Например, для человека, любящего путешествия, динамичного и не обремененного семьей, командировки могут стать выигрышем, в то время как для его семейного коллеги те же самые командировки станут жертвой. Новые задачи, изменения будут выигрышем для инноватора, ориентированного на профессиональный рост, и жертвой для консервативного сотрудника, для которого важнее всего стабильность.

Важно!!!

Обычно, когда речь идет о мотивации сотрудников, говорят только о предоставлении им выигрышей в соответствии с их потребностями (мотиваторами). Однако не менее важно и минимизировать жертвы, а также всегда соразмерять выигрыш и жертву. Так что при определении мотиваторов сотрудника или кандидата старайтесь выявить и то и другое. При распределении задач необходимо максимально учитывать данный фактор, так как сама по себе задача и сопутствующие ей условия могут быть как выигрышем, так и жертвой. При определении того, как и чем вы будете мотивировать человека, всегда соотносите объем выигрыша с объемом жертвы (иногда мы даем большой выигрыш там, где жертвы вообще не было, и наоборот).

Развитие практически всегда связано с изменениями. Изменения – это то, что вызывает у многих людей страх и отторжение, так как любые изменения ставят под удар потребность в стабильности, защищенности и безопасности. Безусловно, есть и те, кто любит и приветствует изменения. Как будет реагировать на изменения конкретный человек или группа людей, могут показать следующие факторы.

• Карта мотиваторов. Очевидно, что если в карте есть такие мотиваторы, как стабильность, устойчивость, предсказуемость и т. п., то изменения будут вызывать страхи и сопротивление. Если же присутствуют новизна, рост и развитие, то изменения будут восприниматься более позитивно.

• Процедуры и возможности. Есть люди процедур, они склонны к повторяющимся действиям, для них комфортна ситуация, когда все идет по привычной схеме. Люди возможностей же, наоборот, любят все новое, приветствуют отход от стандартов. Следовательно, первые будут противниками изменений, вторые – сторонниками, а те, кто находится посередине, будут достаточно нейтральны.

• Насколько очевидны потери от изменений. Если они очевидны, то люди, скорее всего, будут противниками изменений.

• Насколько очевидны выгоды изменений. Если выгода неочевидна, что многие не смогут или не захотят ее увидеть. А вот в ситуации очевидных выгод изменения будут восприниматься с большей радостью.

Предлагаемая модель 5В внедрения изменений позволяет значительно снизить сопротивление изменениям и создать позитивный настрой по отношению к ним. Рассмотрим ее поэтапно.

Давайте рассмотрим, как модель 5В используют при внедрении изменений, связанных с развитием сотрудников.

Итак, первая ситуация – мы впервые вводим систему аттестации и оценки компетенций в компании.

У нас уже есть системы аттестации и оценки, но мы решили ввести дополнительный инструмент – оценку по методу «360 градусов». Довольно часто такая система вызывает сопротивление, так как люди боятся или не хотят оценивать друг друга из-за боязни подставить, опасения сведения личных счетов и т. п.