Читать онлайн «Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации». Страница 31

Описательный вариант шкалы оценок обязательно должен включать раздел «Не имею информации». Дело в том, что не все оценивающие имеют возможность видеть проявление абсолютно всех компетенций, поэтому, включая эту графу в шкалу, вы повышаете чистоту и точность оценки. При подсчете средних баллов эти ответы не учитываются.

Такая шкала, где даны крайние варианты (всегда и никогда), позволяет также усилить оценку валидности (достоверности) ответов оценивающих.

• Обеспечение оценки достоверности ответов.

• Шкала искренности.

Наличие такой шкалы становится возможным благодаря наличию «крайних» формулировок. Мы об этом говорили чуть раньше и даже посмотрели примеры утверждений, при которых невозможны однозначные полярные оценки. Приведем еще несколько примеров:

– Не допускает ошибок даже в деталях.

– Никогда не бывает пристрастным, умеет избегать личных симпатий и антипатий.

– Позитивно воспринимает любые решения руководства.

Если при ответе на эти вопросы-утверждения оценивающий дает «крайний» ответ, то это говорит или о его неискренности (как правило, завышение оценок из лучших побуждений), или о формальном подходе к опроснику (везде ставит высшие или низший баллы). Если такое встречается 1–2 раза, то при подсчете баллов стоит просто снизить расчетный балл на 1 единицу, если таких случаев много, то следует исключить эту анкету из общего анализа, так как есть большие сомнения в достоверности ответов.

• Вопросы-перевертыши.

Этот метод обеспечивает более вдумчивый и неформальный подход со стороны оценивающих. Дело в том, что некоторые склонны выбрать для оценки коллеги «средний балл» и проставлять его везде или почти везде. Чаще всего это не средний вариант оценки («проявляется примерно в половине случаев»), а несколько завышенный («проявляется всегда» или «проявляется в большинстве случаев»). При таком подходе оценивающий не вчитывается в вопросы-утверждения и дает ответы сугубо формально. Если же человек заранее предупрежден о перевертышах («Будьте внимательны, потому что при ответе на часть вопросов лучшим вариантом будет выбор ответа “Проявляет всегда”, а в некоторых других – “Не проявляет никогда”»), то вероятность корректных ответов заметно возрастет.

• Вопросы-дубли.

Еще один вариант, позволяющий оценить объективность и достоверность оценки и изъять те анкеты, которые вызывают сомнения в достоверности. Вопросы-дубли предполагают, что даются два или три вопроса (важно, чтобы они шли не подряд, так как в такой ситуации польза от инструмента уменьшается, ведь человек, как правило, помнит свой последний ответ или просто может сравнить вопросы), имеющие различные словесные формулировки, но на уровне содержания совершенно идентичные. Рассмотрим примеры:

– Умеет управлять конфликтом интересов с позиции «сотрудничество», т. е. таким образом, чтобы все стороны получили максимальный выигрыш.

– Обычно не стремится в конфликте преследовать только свои интересы.

Есть еще одна разновидность вопросов такого типа – это близкие по теме вопросы. Не являясь полными дублями, они предполагают разрыв в ответе не более 1 балла, в противном случае результат оценивается как низко достоверный.

Важно, прежде чем заполнять анкеты, договориться и о том, какие решения могут и не могут приниматься на основе полученных результатов. Мне кажется, стоит заранее объявить, что такая оценка в любом случае будет субъективной, поэтому не следует ее рассматривать как основу для принятия административных решений – поощрений, наказаний, продвижений и т. п. Понятно, что если отвечающие будут знать о таком характере последствий оценки (а почти в любой организации шила в мешке не утаишь), то ответы на анкету станут либо завышенными (из-за нежелания подставлять коллег), либо заниженными в более редком, но имеющем место быть варианте сведения счетов. В большинстве иностранных компаний, откуда, собственно, и пришла данная практика, опрос «360 градусов» служит инструментом самоанализа и саморазвития сотрудника или (и то не всегда) предметом совместного анализа сотрудника и его руководителя. По итогам оценки и ее анализа можно определить:

1) зоны завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;

2) зоны заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;

3) зоны высокой и низкой оценки;

4) различия в оценке одних и тех же компетенций, связанные с разным уровнем оценивающих.

В первом и втором случае стоит задуматься, проанализировать свое восприятие мира и, возможно, обсудить с коллегами и руководителем, чтобы понять причины расхождения. Основной вывод – человек неправильно видит себя со стороны. Ему однозначно стоит почаще инициировать получение обратной связи от окружающих, сравнивать свое поведение с поведением тех, кто считается эталоном позитивных компетенций в данной компании.

Третий дает нам представление о наших сильных и слабых сторонах. Большим плюсом в данном случае будет то, что мы видим себя со стороны, правильно оцениваем реакцию окружающих на себя. Если с сильными сторонами все понятно – их надо развивать и усиливать, то вот к слабым, т. е. невысоко оцениваемым компетенциям, можно подходить по-разному.

Четвертый очень важен как для самого оцениваемого, так и для его руководителя. Необходимо четко определить, в чем причина таких расхождений, и корректировать свое поведение на тех уровнях, где оценка ниже. Руководителю, если его уровень оценки существенно отличался от уровня оценки равными или подчиненными, следует более внимательно наблюдать за поведением сотрудника: больше обращать внимание на достоинства (если оценка руководителя была ниже) или научиться фильтровать социально-желательное поведение (если оценка руководителя оказалась выше).

Пример анкеты

Давайте попробуем проверить себя и выделить:

а) компетенции, которые проверяются данным опросом;

б) вопросы, которые относятся к шкале искренности;

в) вопросы-перевертыши;

г) вопросы (их может быть по 2 или более), расхождение в ответах на которые не должно быть более 1 балла (пример вопросов-дублей). В конце главы дан мой вариант ответа.

1. Способен в случае необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения.

2. В случаях возникновения проблем с клиентами всегда все решает сам, стремится как можно быстрее решить конкретную проблему.