Читать онлайн «Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации». Страница 24

• Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить. Теперь надо решить, как именно давать критическую обратную связь, чтобы она мотивировала к позитивным изменениям. Встретились, обсудили, вместе нашли ответы на возникшие вопросы. Договорились, что сразу после первого применения новой технологии надо еще раз встретиться и все обсудить.

• Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность. При новой встрече сотрудник рассказывает, как он смог в управленческой практике применить эту технологию, какова была реакция подчиненного. Обсуждаем достигнутое, договариваемся еще об одной встрече через месяц, когда эта технология станет привычной.

2. Исходные данные. Не так давно назначенный руководитель среднего звена, выдвинутый из числа успешных рядовых сотрудников с лидерским потенциалом.

Зона развития. Во многих случаях действует по принципу «Легче сделать самому, чем объяснять».

• Проблема и ее осознание, или что мне мешает. Я заметила, что у вас постоянно цейтнот, а кое-кто из ваших сотрудников ведет себя весьма вольготно. Замечали? Как вы считаете, с чем это может быть связано? Бывает ли так, что приходится что-то доделывать или переделывать за своих сотрудников?

• Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию. Как вы думаете, если придется реже доделывать работу за подчиненных, у вас появится свободное время? Какие возможности для профессионального роста и самореализации это вам даст?

• Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким. Давайте обсудим, почему в ряде случаев вы предпочитаете все делать сам. «Не лучше ли научить человека, объяснить ему, как сделать?» – «Быстрее сделать самому, чем научить. И вообще, часто дело срочное, надо все сделать быстро или важен очень высокий уровень качества, и только я смогу выполнить работу, ведь вы же знаете, меня потому и назначили руководителем, что я лучший специалист в отделе».

• Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата. Хорошо, я поняла проблему. Давай разделим ее на две части. Одно дело, когда цейтнот и высокие риски. В короткий срок и с хорошим качеством можете сделать только вы. Тогда и делай. Но как часто такие ситуации повторяются? Если часто, то можно, один раз научив сотрудника, в следующий раз передать ему эту работу: раз вы его научили, он с ней справится. Другое дело, что легче и быстрее сделать самому, чем научить. Возьмем такую ситуацию – вы можете выполнить работу за полчаса, а на объяснение, контроль и проверку правильности выполнения уйдет полтора. Быстрее получится сделать самому. А теперь давайте посчитаем, сколько вы времени сэкономите в будущем: сейчас надо затратить полтора часа, зато потом каждый месяц (предположим, что работа такого типа выполняется не часто, а раз в месяц) вы экономите полчаса. Уже через три месяца затраты времени на обучение окупились, а потом – сплошная экономия и выигрыш времени. Как вам такой инвестиционный подход? Кстати, а в отпуск вы хотите уйти? Ведь если вас никто не сможет заменить, то и в отпуске отдохнуть не придется.

• Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить. В данном случае стоит правильно определиться с приоритетами, для чего можно использовать матрицу Эйзенхауэра (срочно – важно), затем приобрести на тренинге или с помощью вышестоящего руководителя навыки делегирования и наставничества по отношению к подчиненным. Стоит также научиться оценивать потенциал и способности подчиненных, чтобы более правильно и эффективно распределять между ними задачи.

• Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность. Примерно через неделю мы должны встретиться, чтобы обсудить приоритеты (что делегировать и что делать самому), а примерно через месяц после тренинга в области делегирования и наставничества мы должны обсудить, сколько задач удалось делегировать, насколько успешно это делегирование прошло. И считаем время, которое удастся сэкономить в будущем.

3. Исходные данные. Сотрудник отдела маркетинга.

Зона развития. Часто берется за слишком сложные задачи, рассуждая по принципу, если уж делать, то на пять с плюсом, а в остальных случаях и стараться не стоит.

• Проблема и ее осознание, или что мне мешает. Бывают ли у вас ситуации, когда вы не добиваетесь результатов только потому, что пытаетесь сразу получить слишком многое? К каким последствиям это приводило или может привести?

• Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию. В случае, если вы будете прилагать усилия и стремиться получить возможные результаты там, где нельзя достичь идеала, ваша эффективность вырастет примерно в полтора раза (исходя из анализа текущей ситуации).

• Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким. «Почему, как только вы видите, что не получается сделать идеально, вы перестаете стараться делать?» – «А какой смысл? Делать нужно только на отлично или не делать вообще».

• Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата. «Скажите, пожалуйста, можно ли считать, что, например, реклама по телевидению в большинстве случаев дает более широкий охват и эффект воздействия, чем, например, наружная реклама?» – «Да». – «А вот можно ли сказать, что если нет бюджета на рекламу по ТВ, то вообще никакую рекламу не стоит давать?» Выводы…

• Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить. Определяемся с такими понятиями, как цель-максимум и цель-норма. Выстраиваем следующую модель: сначала стараешься добиться максимума, если это не получается, то идем к цели-норме.

• Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность. Примерно через месяц встречаемся и оцениваем, каких результатов удалось добиться, в каких случаях был полезен не максимальный результат.

4. Исходные данные. Руководитель, работающий в компании довольно давно. Зона развития. Требует от подчиненных слишком многого, действуя по принципу «Но ведь я же могу».