Читать онлайн «Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации». Страница 14

Кейс № 2. Отдел с плоской структурой и амбициозными сотрудниками

Один из отделов компании, в которой работали сотрудники высокого уровня квалификации и с большими амбициями, имел достаточно плоскую структуру: возможностей карьерного роста в нем практически не было. Но в соответствии с бизнес-планом предполагается, что через год-полтора все изменится. Таким образом, одновременно необходимо решить две задачи: удержать людей, а также оценить и развить их лидерский потенциал. Для реализации этих задач в подразделении запустили несколько проектов, руководителями которых стали наиболее амбициозные и успешные сотрудники. Таким образом, структура стала одновременно и линейной, и матричной, что дает возможность заранее, до начала глобальных перемен, сформировать кадровый резерв на руководящие должности.

Кейс № 3. Ошибка в позиционировании полномочий руководителя проекта

Рабочий проект может стать провальным и привести к демотивации руководителя проекта. Одна из участниц тренинга рассказала такую историю: ее сотрудница, явно заинтересованная в карьерном росте, получила серьезную задачу, связанную с разработкой промоакций для продвижения нового продукта. В рамках проекта в ее подчинении находились не только несколько сотрудников ее отдела (отдела продаж), но и два человека из отдела маркетинга и один из финансового отдела. К сожалению, при планировании проекта и определении структуры работы ей не были предоставлены полномочия по матричному управлению людьми из других отделов. В результате взаимодействие с коллегами из своего отдела было налажено очень хорошо (тут помогли и хорошие личные взаимоотношения), а вот работа с сотрудниками других отделов не складывалась: у тех всегда были более приоритетные задачи, поставленные им непосредственными руководителями, из-за чего они недостаточно активно участвовали в работе над проектом. В результате проект был завершен не вовремя. Сначала руководство решило, что виновата руководитель проекта. Потом разобралось, в чем дело, но неприятный осадок остался, и спустя некоторое время сотрудница, получив интересное предложение со стороны, сменила место работы.

Можно ли было этого избежать? Безусловно, да. Необходимо уделить больше внимания достаточности ресурсов и полномочий, которые даны руководителю: матричное/проектное руководство всегда вызывает подобные трудности, потому что параллельно сотрудник должен выполнять и текущую работу, и распоряжения своего непосредственного руководителя.

Кейс № 4. Ошибка в оценке рисков (риски слишком высоки для проверки)

К проекту, предполагающему вывод нового продукта на рынок, привлекли сотрудницу, которая по всем признакам могла со временем стать лидером. Анна не так давно работала в компании, но уже зарекомендовала себя с лучшей стороны, и поэтому она возглавила проект. Но руководство не учло два фактора – небольшой опыт Анны и слишком высокие риски при неудачном запуске проекта. К середине работы стало понятно, что проект развивается не так, как надо, но из-за высоких бизнес-рисков руководство не решилось позволить Анне самой исправить ситуацию. В результате недовольны были и сотрудница, и руководство: успех не был достигнут. Если бы риск был не столь высоким, Анна получила бы возможность улучшить ситуацию (а она смогла бы это сделать), и результаты были бы лучше.

Вывод: в качестве проектов для развития и проверки потенциала желательно использовать те задачи, в которых либо не очень велики риски, либо есть большой запас времени, в противном случае мы можем столкнуться с тем, что и результат будет не лучшим.

Смежные проекты предполагают вовлечение рядовых сотрудников, причем задачи будут несколько отличаться от привычных. Такие проекты нужны в том случае, когда потенциал сотрудника связан не с ростом (по крайней мере на текущий момент), а с перемещением – ротацией. Рассмотрим примеры, когда подобные проекты позволили принять правильное решение.

• Девушка-секретарь через год должна получить второе высшее образование в сфере финансов (первое – лингвистическое). Ее привлекли к проекту, связанному с финансовым анализом эффективности товарной номенклатуры. Таким образом руководитель проекта получает возможность оценить ее навыки и потенциал, а девушка получает дополнительный опыт и может убедиться в правильности выбора профессии. Результат: менее чем через год ее переводят на должность финансового аналитика.

• Сотрудница отдела продаж заявила о своем желании заняться маркетингом. Однако у нее нет нужного опыта, и руководитель не уверен в том, что это перемещение будет успешным. Сотрудницу вовлекли в маркетинговый проект, где было достаточно много аналитической работы (а именно это вызывало основные сомнения). В проекте она действовала не блестяще. В итоге это позволило избежать ошибки.

Кейс № 1. Молодой сотрудник

Мне казалось, что Татьяна, занимавшая должность ассистента по маркетингу в одном из отделов компании, имеет значительный лидерский потенциал. Однако говорить на тот момент о ее вовлечении в какой-то бизнес-проект было еще рано. В результате я предложила включить ее в проектную группу, занимавшуюся подготовкой важной части ежегодного корпоративного мероприятия (мероприятие было значимо для компании). Татьяна прекрасно проявила себя, оказалась гиперответственным человеком, уверенно смогла провести переговоры с людьми высокого уровня. Ее заметили, и, насколько могу судить, именно это стало первым шагом в ее карьере.

Подобные общественные проекты позволяют сотрудникам, в том числе молодым и начинающим, проявить свой потенциал.

Кейс № 2. Водитель

Один из сотрудников крупной компании, водитель Василий, будучи человеком с высоким культурным и интеллектуальным уровнем, сильно переживал из-за того, что он был вынужден бросить институт по семейным обстоятельствам (он получал высшее музыкальное образование). Работая в компании с достаточно высоким образовательным уровнем коллег и занимая низовую должность, он чувствовал себя неуверенно и производил впечатление хотя и обязательного, но абсолютно безынициативного сотрудника. Зная о музыкальном прошлом Василия, организатор корпоративного мероприятия попросил его помочь с подготовкой музыкальной части и подбором исполнителей. Первой реакцией был отказ: Василий считал, что он – не организатор и не сможет никого привлечь. Но все же его убедили попробовать и немного помогли с организационными моментами и привлечением выступающих. Мероприятие прошло отлично, особенно сильное впечатление произвела музыкальная часть. После мероприятия многие стали подходить к Василию, благодарить за выступление, хвалить его талант. Его теперь просили выступать на всех неформальных вечеринках и официальных мероприятиях. И вскоре он стал организатором музыкальной части всех значимых корпоративных мероприятий. Через полтора года Василий получил должность руководителя транспортного отдела. Казалось бы, какая связь? На самом деле вполне очевидная: повысилась самооценка, уверенность в себе. Василию пришлось развивать организаторские способности и лидерские качества. Он почувствовал внимание к себе, получил опыт публичных выступлений. И его карьерное продвижение стало вполне закономерным результатом. Вряд ли в этом случае следовало говорить о развитии и проверке лидерского потенциала в рамках работы, а вот общественный проект сыграл свою положительную роль.