Читать онлайн «Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы». Страница 4

● интенсивность или завершенность действия описывает насколько сильно намерение (или личное качество человека) совершить что-то. Например, в компетенции «Ориентация на достижение» человек может работать просто для того, чтобы выполнить работу хорошо, а может стремиться соответствовать лучшим работникам;

● широта воздействия описывает число и положение людей, на которых воздействует человек, выполняя работу. Лучшие работники по сравнению со средними чаще всего решают большее количество проблем, чем входит в их официальные обязанности. Например, наиболее эффективные работники предлагают и реализовывают проекты, результаты которых оказывают влияние на работу многих подразделений, работников компании (внедрение автоматизированной системы управления в компании – деятельность, влияющая на большую часть компании). Среднеэффективные – ограничиваются нововведениями, охватывающими своим воздействием только круг непосредственных обязанностей (приобретение калькулятора для себя);

● в компетенциях, связанных с мышлением и решением проблем, где во внимание принимается множество факторов, причин, концепций оценивается сложность анализируемой информации. Например, человек может руководствоваться здравым смыслом и прошлым опытом для решения проблем, а может собирать идеи, наблюдения, вопросы в единую концепцию и находить ключевой вопрос решения проблемы;

● количество дополнительных усилий и времени, затраченных на реализацию задачи.

Некоторые компетенции обладают уникальными измерениями, например компетенция «Уверенность в себе» имеет вторую шкалу – «Работа с неудачей», которая описывает, как человек справляется с неудачами и управляет своими эмоциями, мыслями. Компетенция «Инициатива» измеряется во времени, т. е., насколько далеко в будущее устремлены сегодняшние действия человека, поскольку наиболее успешные работники планируют свою деятельность на более длительную перспективу. Большинство компетенций разносятся по уровням шкалы на основании двух-трех параметров.

Экспертами разработано значительное число шкал компетенций, знакомство с которыми может быть полезно при разработке модели компетенций для определенной компании.

В целом, существует большое разнообразие шкал измерения компетенций, начиная от бинарных, когда фиксируется наличие положительного или отрицательного индикатора и, заканчивая многоуровневыми шкалами, количество уровней в которых может быть любым – от 3 до 11. Уровни шкал могут обозначаться цифрами (1, 2, 3), буквами (A, B, C, D, Е) или описаниями (мастерский, экспертный, базовый, недостаточный, неприемлемый и т. д.). Каждая компания при разработке модели компетенций определяется с выбором шкалы сообразно своему видению и задачам, ставящимся при реализации компетентностного подхода. Мы приведем несколько примеров шкал измерения компетенций.

1. Бинарная шкала:

● удовлетворительно;

● неудовлетворительно.

Для примера компетенция «Самоконтроль» на бинарной шкале будет выглядеть так (табл. 6):

Таблица 6. Компетенция «Самоконтроль» на бинарной шкале

2. Трехуровневая шкала:

● ниже требований;

● соответствует требованиям;

● превышает требования.

Та же компетенция «Самоконтроль» на трехуровневой шкале будет выглядеть следующим образом (табл. 7).

Таблица 7. Компетенция «Самоконтроль» на трехуровневой шкале

3. Четырехуровневая шкала (табл. 8):

● компетенция не развита и работник не стремится ее развивать;

● требуется и возможно развитие компетенции;

● компетенция соответствует стандарту;

● работник показывает результаты выше, больше описанных в стандарте.

Таблица 8. Компетенция «Самоконтроль» на четырехуровневой шкале

Шкалы, содержащие в своем составе более 7 уровней, чаще всего не расписываются детально, а содержат обобщенные характеристики.

4. Одиннадцатиуровневая шкала:

● с 1-го по 3-ий – недостаточно;

● с 4-го по 6-ой – средне;

● с 7-го по 9-ый – хорошо;

● с 10-го по 11-ый – отлично.

Аналогичным образом можно распределить индикаторы компетенций по большему количеству уровней. Однако, моделируя модель компетенций, следует понимать, что количество уровней должно определяться из реальных требований к работе и возможностей персонала компании пользоваться разработанной моделью, поскольку излишняя ее сложность и многочисленность уровней может привести затруднениям в применении.

Пример компетенции «Управление отношениями», разнесенной по разным шкалам приведен в табл. 9.

Таблица 9. Компетенция «Управление отношениями», разнесенная по разным шкалам

Выводы:

1. Поведенческие индикаторы компетенций различаются по интенсивности и масштабности проявлений, образуя шкалу.

2. Количество уровней шкалы компетенций определяется в каждой компании по-своему, исходя из внешних и внутренних условий реализации компетентностного подхода.

3. Шкалы, содержащие в своем составе более 7-ми уровней, не прописываются детально по уровням, а содержат обобщенные характеристики.

Компетенции, их сочетания в модели, индикаторы, шкала измерения уникальны для каждой отдельно взятой организации, поскольку разрабатываются исходя из стратегических целей и особенностей организационной культуры, в первую очередь – под должности (типы работ), которые имеют стратегическое значение для развития компании.

Модель компетенций разрабатывается на основе анализа работ[13], который может проводиться несколькими методами:

1. прогностическое интервью;

2. критические инциденты;

3. репертуарные решетки;

4. прямые атрибуты (сортировка карточек);

5. структурированные опросники;

6. анализ необходимой документации (бизнес-планов, положений о подразделениях, должностных инструкций и др.).

Каждый из методов имеет свои ограничения относительно должностного уровня опрашиваемого персонала и его качественного состава.

Прогностическое интервью ориентировано в первую очередь на руководителей высшего звена, обладающих стратегическим видением развития компании и правом принятия значимых решений. С помощью этого метода исследуются связи между целями, ценностями и культурой организации. Интервью позволяет узнать о будущих изменениях в деятельности организации и о воздействии этих изменений на персонал. Этот метод помогает за относительно короткое время собрать информацию, необходимую для моделирования компетенций. Главной отличительной особенностью метода анализа работ является его ориентированность на будущее, а это особенно важно при отборе персонала и планировании его развития.